Studierea reacțiilor comportamentale experimentale ale organizării mentale a unei persoane la stimuli externi.

Stimulentele care au fost studiate inițial de comportamentul organizațional au inclus iluminarea locului de muncă, salariile și diferite condiții de muncă.

La sfârșitul secolului XX, comportamentul organizațional ca disciplină se îndepărtează treptat de atitudinile comportamentale, concentrându-și atenția asupra efectelor sistemice și colective în organizație, fenomenelor culturii corporative.

Comportamentul organizațional ca disciplină trebuie să fie distins de:

dezvoltarea organizațională, care se concentrează asupra organizației în ansamblu,
managementul personalului, axat pe crearea de tehnologii organizaționale pentru dezvoltarea angajaților,
management - o disciplină care sistematizează diverse modele și instrumente de management.

Metode de cercetare a comportamentului organizațional

Sondaje- interviuri, chestionare, testare - masurarea nivelului de satisfactie fata de munca, climatul organizational al echipei; interviurile pot fi susținute și prin telefon.
Colectie informații fixe - studiul documentelor care există în organizație și reglementează activitățile angajaților grupurilor (carta organizației, codul corporativ, contractele, descrierea postului).
Observare- studierea situatiei, a starii locului de munca, a aspectului angajatilor in conformitate cu cerintele culturii organizationale.
Experimente- efectuarea de experimente de laborator sau naturale.
Utilizarea internetului.

Conceptul și tipurile de organizare

Conceptul de organizare are mai multe sensuri. Toate acțiunile planificate și implementate ale unui individ, rezultatele lor, exprimă, de asemenea, esența organizației. Astfel, organizația este:

proces social;
obiect social specific;
functie de control.

Astfel, o organizație este o entitate coordonată formată din cel puțin două persoane care lucrează și interacționează pentru a atinge un scop comun.

În funcție de metoda de organizare socială, se disting formalși informal organizatii.

Fundația Wikimedia. 2010 .

Vedeți ce înseamnă „Comportament organizațional” în alte dicționare:

COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL- (comportamentul organizației în engleză) denumirea disciplinei academice, care acoperă o gamă largă de probleme legate de comportamentul oamenilor și al grupurilor din organizații. Acumulează experiență în management practic, consultanță în management; în…… Marea Enciclopedie Psihologică

Totalitatea acțiunilor și faptelor unui individ pentru adaptarea acestuia la condițiile și cerințele mediului. În funcție de atitudinea față de normele de comportament și valorile organizației, se disting patru tipuri de comportament organizațional: individul acceptă normele ... ... Glosar de termeni de afaceri

COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL- 1. Forme individuale şi colective de comportament ale persoanelor incluse în structură organizatie sociala. 2. Comportamentul unei organizații sociale care acționează în mediul extern ca o asociație integrală de oameni, subiect indivizibil al relațiilor publice și ... ... Sociologie: Enciclopedie

Este necesar să verificați calitatea traducerii și să aduceți articolul în conformitate cu regulile stilistice ale Wikipedia. Poți ajuta... Wikipedia

- (Eng. Edinburgh Business School, EBS) profil economic instituție educațională; o subdiviziune structurală a Universității Heriot Watt. Școala a fost fondată în 1990 de Universitatea Heriot Waltt, din care este ... ... Wikipedia

Behaviorismul (din limba engleză behavior „behavior”, o altă pronunție: „bi hei viorism” cu două accente) este o direcție în psihologie care explică comportamentul uman. Programul în această direcție a fost proclamat în 1913 de americanul ... ... Wikipedia

Cărți

Comportament organizațional, S. D. Reznik, I. A. Igoshina, O. I. Shesternina. Manualul a fost pregătit pentru sprijinirea metodologică a orelor practice din cadrul cursului „Comportament organizațional” și conține un set de jocuri de afaceri, teste și situații specifice pentru dezvoltarea...

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența comportamentului organizațional. Obiect, subiect, scopuri, sarcini și metode de disciplină. Categorii de comportament în organizație. Nivel personal de comportament. comportament de grup. Factori care afectează eficacitatea grupurilor. Comportamentul în grupuri informale.

lucrare de termen, adăugată 22.09.2008

Fundamentele comportamentului organizațional și oficial. Teorii ale comportamentului uman în organizație. Interacțiunea individului și a organizației. Esența motivației comportamentului de muncă al personalului. Teoriile de bază ale conducerii. Managementul conflictelor în organizație.

manual de instruire, adăugat la 08.10.2009

Comportamentul organizațional ca știință și disciplină, istoria dezvoltării sale și abordări de studiu. Locul individului în organizație. Tipuri de comportament individual. Comportamentul de grup și metodele de gestionare a oamenilor. Caracteristicile relațiilor organizaționale moderne.

lucrare de termen, adăugată 03.12.2013

caracteristici generale inovare și comportament organizațional. Impactul inovației asupra comportamentului organizațional. Caracteristicile organizatorice și economice ale Technoset LLC. Analiza rezultatelor cercetărilor privind impactul inovațiilor asupra comportamentului organizațional.

lucrare de termen, adăugată 04.12.2010

Conceptul și trăsăturile comportamentului organizațional, rolul și locul acestuia în sistemul științelor și practicii manageriale. Condiții sociale, juridice, etnice, politice, economice și individuale care influențează comportamentul organizațional.

lucrare de termen, adăugată 30.06.2010

Comportamentul organizațional ca știință aplicată complexă a gestionării comportamentului uman într-o organizație, subiectul acesteia și metodologia de cercetare. Obiectivele și caracteristicile metodologice ale acestei științe. Legatura comportamentului organizational cu stiintele comportamentale.

lucrare de control, adaugat 11.03.2010

Concepte, niveluri, modele de comportament organizațional. Studiul și analiza comportamentului unui individ, grup, organizație pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți comportamentul individual al fiecărui angajat. Modalități de a influența comportamentul organizațional.

lucrare de control, adaugat 03.10.2013

1. SUBIECTUL, OBIECTUL ȘI SARCINI ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Comportamentul organizațional este o disciplină științifică care se ocupă cu studiul comportamentului oamenilor care lucrează și al modului în care aceștia desfășoară activități în cadrul anumitor structuri organizaționale, sau organizații.

Comportamentul organizațional este analiza sistematică, științifică a indivizilor, grupurilor și organizațiilor pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și funcționarea unei organizații. Studiul acestei discipline oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care îi ajută pe oameni să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă.

Dacă psihologia în sine se concentrează pe analiza comportamentului uman în general, atunci comportamentul organizațional se adresează formei sale speciale - comportamentul unei persoane care lucrează, care în cele mai multe cazuri se desfășoară în cadrul unei anumite organizații. Necesitatea unui astfel de studiu se datorează faptului că asocierea oamenilor în grupuri face ajustări semnificative comportamentului lor personal. Indivizii plasați în anumite situații organizaționale se comportă în mod necesar diferit decât dacă ar fi în afara organizației.

Acest lucru se datorează în primul rând faptului că sistemul organizațional însuși începe să exercite o influență puternică asupra oamenilor, ceea ce modifică și reorientează tendințele comportamentului lor. O persoană trebuie să ia în considerare normele de comportament existente în grup, regulile, tradițiile, obiceiurile, anumite atitudini, precum și cu gândirea colectivă, voința etc.

În condițiile moderne, cunoașterea elementelor de bază ale comportamentului organizațional ne permite să rezolvăm următoarele sarcini:

· dezvăluie mai pe deplin potențialul personalului organizației și face o alegere a direcțiilor de îmbunătățire a activităților acesteia, folosind tehnologii moderne în aceste scopuri;

să dezvolte astfel de proiecte de sisteme organizaționale care să îndeplinească criteriile care pun persoana și nevoile sale în centru;

determina strategii de interventie profesionala pentru eliminarea conservatorismului in organizarea muncii;

· depășirea abordărilor tradiționale și minimaliste ale tehnologiei informației.

Analiza arată că obiectele sunt întreprinderi mari și mici, subiectul este un ansamblu de relații manageriale care iau naștere între oameni în procesul de activitate comună de muncă și se manifestă în diferite forme comportamentul lor și la diferite niveluri de organizare (comportament în ei, adică comportamentul oamenilor).

2. PRINCIPALE PROBLEME ȘI ABORDĂRI ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Domeniul de studiu al PE este studiul parametrilor individuali și de grup ai comportamentului uman într-o organizație.

Există trei niveluri de considerare a problemelor de comportament: personal, de grup, organizațional.

Nivelul personal este nivelul individului, al deciziilor sale și al trăsăturilor sale, adică motive, abilități, caracter. Moralitate, temperament, norme.

Nivelul grupului - analiza caracteristicilor grupului: vârstă, sex, educație, pregătire profesională, recalificare, experiență de muncă, capacitatea de a lua decizii, libertatea de decizie, relații interpersonale, conflicte etc.

Nivelul organizației - standarde organizaționale, obiectivele de care angajatul ar trebui să le cunoască, cerințele pentru soluție, consacrate în cultura organizațională.

Abordări ale studiului comportamentului organizațional

1. Concentrați-vă pe capital uman(abordare de susținere). Analiza potentialului personal al angajatului. Atingerea nivelului de competență, activitate teoretică etc. Securitatea perfecționării cunoștințelor, aptitudinilor angajaților, creează o atmosferă pentru activitate creativă, oferă o oportunitate de auto-realizare.

2. Abordarea situațională se bazează pe următoarele principii:

capacitatea de a răspunde rapid la situația de aici și acum;

luarea deciziilor în funcție de situație;

capacitatea de a vedea obiectivele corect;

furnizarea singurei metode corecte de management;

distribuirea puterii;

Misiunile de lucru sunt de natură universală pentru organizarea tuturor tipurilor de situații.

3. Abordarea sistemelor, trebuie înțeles ca un complex de elemente care interacționează, adică la luarea deciziilor este necesară evaluarea consecințelor acestora asupra întregii organizații, deoarece trăsăturile distinctive ale acestei abordări sunt:

consecințele, atât pozitive, cât și negative, atunci când interacționați cu oamenii sunt puse pe umerii managementului, adică aplicarea abordării este asociată cu probleme umane;

Această abordare poate fi aplicată oricărei persoane;

Această abordare necesită timp pentru a analiza întregul sistem.

3. PRECONDIȚII PENTRU DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Studiul teoriilor moderne ale comportamentului organizațional necesită luarea în considerare a istoriei dezvoltării științei în ansamblu, care împreună a parcurs calea evoluției - dezvoltare progresivă și îmbunătățire consecventă. Această formă naturală a formării științei este cea care confirmă viabilitatea acesteia.

În dezvoltarea PE ar trebui să se distingă două etape: empiric și științific.

Primele încercări de a înțelege comportamentul uman au apărut în vremuri străvechi pe o bază empirică. Problemele fundamentale ale personalității au fost formulate în lucrările marilor gânditori greci antici Socrate, Platon, Aristotel și alți filozofi din secolele IV-V. î.Hr. Pentru prima dată în istoria gândirii sociale europene, ei au pus problema relației dintre individ și societate, mediul social, relația dintre individualism și colectivism.

Problemele legate de comportamentul personalității în mediu au fost luate în considerare în diferite învățături religioase. În special, ideea primatului colectivului asupra individului a alimentat creștinismul timpuriu și, împreună cu Ortodoxia, a venit în Rusia. Ortodoxia se caracterizează printr-o atitudine spirituală deosebită, un sentiment de apartenență și unitate, empatie, iubire reciprocă și sacrificiu.

Condițiile prealabile pentru formarea conceptului științific al comportamentului organizațional pot fi considerate ideile de libertate, egalitate și fraternitate ale iluminismului francez (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), socialiștii utopici (T. More, T. Campanella, R. Owen) la mijlocul secolului al XVIII-lea, doctrina de clasă (K. Marx), psihologia popoarelor (W. Wundt) în Germania la mijlocul secolului al XIX-lea.

Multe idei ale gânditorilor din trecut și prezent sunt direct legate de problemele comunicării interpersonale și ale interacțiunii de grup a oamenilor.

4. ABORDAREA SISTEMICA A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O abordare sistematică a descrierii comportamentului organizațional constă în prezentarea comportamentului unui angajat ca urmare a influenței combinate a elementelor interdependente.

Schimbul social - schimbul de diverse beneficii sociale ca bază a relațiilor sociale, pe care cresc diverse formațiuni structurale (putere, statut, prestigiu). Conform teoriei schimbului social a lui D. Homans, frecvența și calitatea recompenselor sunt direct proporționale cu dorința de a ajuta o sursă de stimulent pozitiv.

Comparația socială - compararea de către un individ a costurilor cu forța de muncă și remunerația primită cu costurile cu forța de muncă și remunerația colegilor. Nivelurile de comparație pot fi diferite - individual, de grup, organizațional, regional, de țară.

Echitatea socială - evaluarea recompensei pe baza rezultatelor comparației sociale. Poate fi pozitiv sau negativ în funcție de experiența interacțiunii sociale a individului. Dreptatea socială este motivul principal pentru alegerea unei anumite forme de comportament organizațional (de exemplu, muncă conștiincioasă sau evaziune).

Satisfacția este evaluarea angajatului și conștientizarea funcției sale. Poate fi general, parțial sau absent cu totul.

Intenție - străduința pentru atingerea scopului, activitate bazată pe conștientizare, ierarhizarea scopurilor, alegerea mijloacelor și calculul rezultatelor. În funcție de scop se formează tipuri diferite comportamentul intenționat al individului: implementarea unui plan de viață, respectarea unei îndatoriri, respectarea normelor culturale, implementarea unor obiective apropiate, comportament auto-dirijat sau lipsa unui ghid.

Raționalitate - capacitatea de a atinge în mod eficient obiectivele și de a obține o comparație socială benefică. Gradul de raționalitate al comportamentului organizațional vă permite să determinați nivelul de eficiență al managementului personalului. Definirea raționalității comportamentului organizațional se bazează pe utilizarea metodelor de testare (testul MMPI, R. Cattell etc.).

Normativitatea este corespondența comportamentului unui individ cu normele acceptate într-un mediu social dat.

Devianța este abaterea comportamentului unui individ de la scopurile și normele împărtășite de mediu.

Toate categoriile descrierii sistemice a comportamentului organizațional sunt interdependente și sunt implementate în activitati practice manager în agregat și în combinație între ele. O abordare integrată vă permite să realizați utilizare eficientă resursele umane ale organizației.

5. CARACTERISTICI ALE MODELULUI DE COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

OP este un model cu 3 niveluri, în care fiecare nivel ulterior se bazează pe cel anterior. O persoană, care vine în organizație, are propriile trăsături de caracter și modele de comportament stabilite. El devine membru al unui grup care îi apare, pe de o parte, drept libertate și își dezvoltă abilitățile, iar pe de altă parte, îi impune restricții unei persoane. Același lucru este valabil și pentru org-ii ca întreg.

1. Economie. sistem: capital uman:

1) prof. pregătire și calificare

2) experiență de muncă și tradiții

3) cultura generala si cultura muncii

4) social-psihic. calitatile umane

5) sănătate și performanță

Cele mai eficiente domenii de investiții în capitalul uman în diferite țări sunt:

1) sănătate și sociale. Securitate

2) educație

3) migrația forței de muncă

2. Cultura naţională

Este necesară contabilizarea diferențelor culturale. Pentru că comportamentul organizațional în diferite culturi are o diferență, care determină varietatea relațiilor și elementelor. Există 5 caracteristici principale:

1. Relația cu mediul. mediu inconjurator

Oamenii sunt dependenți de mediu. medii

oamenii trăiesc în armonie cu mediul înconjurător. mediu inconjurator

oamenii domină mediul înconjurător. mediu inconjurator

2. Orientare temporală

orientare spre trecut

orientare spre prezent

・Orientarea spre viitor

3. Natura oamenilor

· oameni buni

oamenii nu sunt amabili

oameni m/b și buni și nu buni

4. Orientare spre activitate

· acțiune

· Existenta

Control

individualiştilor

ierarhie

6. Orientare spațială

intimitate

deschidere

caracter mixt

6. CARACTERISTICI DE IEȘIRE ALE OP

1) productivitatea include productivitatea și eficiența.

Întreprinderile lucrează productiv dacă produsul este solicitat și cota de piață este mare. Cu toate acestea, productivitatea va depinde de eficacitatea întreprinderii în atingerea obiectivelor sale (profit, producție pe unitatea de timp).

2) absenteism (absent) Ex: linie de asamblare. Nivelul de absenteism care depășește cel permis afectează eficiența și productivitatea muncii la întreprindere cu complicarea proceselor tehnologice și introducerea unor echipamente mai complexe

3) schimbarea personalului (costul de selecție a personalului, dar personalul mai instruit poate ajunge într-un post vacant)

4) satisfacție

Există două moduri de a măsura satisfacția:

1. metoda unică de evaluare:

Complet nemulțumit _______________________ Complet mulțumit

2. însumând cotele de satisfacție ale diferitelor aspecte ale lucrării:

autorealizarea la locul de muncă

natura controlului

o remunerație echitabilă

conditii de lucru

Potrivirea muncii la tipul de personalitate

climatul psihologic

Elementele de ieșire ale PE oferă o oportunitate reală de a analiza eficacitatea implementării multor măsuri de îmbunătățire a lucrului cu personalul și a schimbărilor în munca în cadrul organizației.

7. CARACTERISTICI ALE SCHIMBULUI DE INFORMAȚII ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul de comunicare este procesul de schimb de informații. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare. Și unul dintre instrumente importante managementul în mâinile managerului este informația de care dispune. Folosind si transmitand aceste informatii, precum si primind feedback, el organizeaza, directioneaza si motiveaza subordonatii. Prin urmare, mult depinde de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât să se realizeze cea mai adecvată percepție a acestor informații de către cei cărora le sunt destinate.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Indivizii, grupurile și organizațiile întregi pot acționa ca subiecte ale procesului de comunicare.

Comunicarea se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta, verbal sau sub o altă formă, pentru a obține reacția dorită ca răspuns.

Când luăm în considerare procesul comunicativ, este necesar să ținem cont de faptul că, în condițiile comunicării umane, este important nu numai modul în care se transmite informația, ci și modul în care este formată, rafinată și dezvoltată. Comunicarea și informarea sunt diferite. Dar lucrurile sunt legate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este comunicat.

Pentru ca comunicarea să aibă loc, sunt necesare cel puțin două persoane. Prin urmare, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele dintre abilitățile: de a vedea, de a auzi, de a atinge, de a percepe mirosurile și de a gusta. Comunicarea eficientă necesită anumite abilități și abilități din partea fiecărei părți.

Comunicarea nu poate fi considerată doar ca transmitere și primire de informații, întrucât avem de-a face cu relația a doi indivizi, fiecare dintre ele un subiect activ - informarea lor reciprocă implică stabilirea de activități comune. Prin urmare, în procesul comunicativ are loc nu numai mișcarea informațiilor, ci și un schimb activ al acesteia.

Într-un schimb de informații specific uman, importanța informațiilor joacă un rol special pentru fiecare participant la comunicare, deoarece oamenii nu fac doar schimb de cuvinte, ci se străduiesc să dezvolte un sens comun. Și acest lucru este posibil cu condiția. Aceste informații nu sunt doar acceptate. Dar de înțeles și semnificativ.

Esența procesului comunicativ este atât schimbul de informații, cât și înțelegerea comună a subiectului. Prin urmare, în fiecare proces de comunicare, activitatea, comunicarea și cunoașterea sunt într-adevăr combinate.

Schimbul de informații implică în mod necesar un impact asupra partenerului. Influența comunicativă care apare în acest caz este impactul psihologic al unui participant asupra altuia pentru a-și schimba comportamentul. Eficacitatea comunicării se măsoară exact în funcție de succesul impactului.

O rețea de comunicații este o conexiune într-un anumit fel a participanților la procesul de comunicare folosind canale de comunicare. Canalele sunt legături care asigură interacțiunea și transferul de informații între obiectele de comunicare.

Rețelele de comunicații pot fi de două tipuri: centralizate și descentralizate.

În rețelele centralizate, informațiile se deplasează secvenţial de la un participant la altul. (reflectează un model ierarhic de relații organizaționale și poate fi eficient în anumite condiții).

În rețelele descentralizate, există o liberă circulație a fluxurilor de informații între participanți bazată pe descentralizarea puterii. Acest lucru asigură formarea unei interacțiuni organizaționale eficiente bazate pe independență, creativitate și inițiativă.

8. PERCEPȚIA UMĂ A MEDIULUI

Percepția poate fi definită în cel mai general mod ca fiind procesul de primire și prelucrare a informațiilor. Constă în faptul că informațiile obținute din mediul extern sunt prelucrate, aduse într-o anumită ordine și sistematizate. Conține ideea unei persoane despre mediu și formează baza acțiunilor sale, acționând ca material sursă pentru comportamentul uman. Percepția fiecărui om asupra realității este diferită și întotdeauna subiectivă.

Percepția umană asupra mediului organizațional include două procese: selecția informațiilor și sistematizarea informațiilor.

Cea mai importantă trăsătură a percepției informațiilor este selectivitatea. O persoană, folosind canale vizuale, sonore, tactile pentru obținerea de informații, nu percepe toată informația care îi vine, ci doar cea care are o semnificație specială pentru el. Selectarea informațiilor este influențată nu numai de capacitățile fizice ale organelor de simț, ci și de componentele psihologice ale personalității unei persoane, cum ar fi atitudinea față de ceea ce se întâmplă, experiența anterioară, valorile declarate, starea de spirit etc. Ca urmare, selectarea informațiilor, pe de o parte, permite unei persoane să renunțe la informații neimportante sau inutile, iar pe de altă parte, duce la pierderea informațiilor importante, la o denaturare semnificativă a realității. Sistematizarea informatiei presupune prelucrarea acesteia pentru a le aduce la o anumita forma si intelegere, care sa permita unei persoane sa reactioneze intr-un anumit mod la informatiile primite.

Sistematizarea informațiilor de către o persoană se realizează în două moduri:

Procesarea logica a informatiilor;

Bazat pe prelucrarea informațiilor sentimente umane, preferințe, emoții, credințe („Îmi place - nu-mi place”, „Îmi place - nu-mi place”)

Toți factorii care influențează percepția unei persoane pot fi împărțiți în interni și externi. Dintre factorii interni unei persoane, se pot distinge următorii:

Starea unei persoane, nevoile și așteptările sale precedând percepția semnalului;

prezența unor sentimente de natură pozitivă sau negativă în raport cu semnalul perceput;

Gradul de conștientizare inițială a semnalelor primite.

Factorii externi care influențează percepția unei persoane asupra realității includ:

intensitatea semnalului transmis;

mobilitatea semnalului;

· marimea;

starea mediului în care se află persoana respectivă.

Alocați modalități de percepție care îngreunează, creează bariere și conduc la erori în percepția realității umane:

Stereotiparea este reducerea unui fenomen original mai complex la un anumit stereotip și, în consecință, la o idee simplificată a acestui fenomen.

transferarea estimărilor caracteristicilor individuale ale unui fenomen către celelalte caracteristici ale acestuia sau generalizarea evaluării unei caracteristici separate la fenomenul în ansamblu.

Proiecție - transferul propriilor sentimente, motive, frici către alte persoane.

prima impresie - (primele impresii sunt înșelătoare).

9. PROCESUL DE COMUNICARE ÎN ORGANIZARE

Procesul de comunicare este schimbul de informații între oameni. care este de a asigura înțelegerea informațiilor transmise și primite.

Există următoarele tipuri de comunicații:

formale (determinate de structura organizatorică a întreprinderii, relația dintre nivelurile de conducere și departamentele funcționale). Cu cât sunt mai multe niveluri de control, cu atât este mai mare probabilitatea de denaturare a informațiilor, deoarece fiecare nivel de control poate corecta și filtra mesajele;

Comunicații informale (de exemplu, un canal de zvonuri);

· comunicații verticale (internivel): de sus în jos și de jos în sus;

Comunicații orizontale - schimbul de informații între diferite departamente pentru coordonarea acțiunilor;

comunicatii interpersonale - comunicarea orală persoane din oricare dintre tipurile de comunicații enumerate.

Comunicarea într-o organizație îndeplinește câteva funcții importante:

· furnizarea de informații despre obiectivele companiei, modul de a face treaba, standardele de comportament acceptabil, nevoia de schimbare etc.

· motivarea membrilor organizației, de exemplu, prin determinarea valenței, ridicarea gradului de așteptări și instrumentalitate, distribuirea obiectivelor specifice și oferirea de feedback.

· controlul și coordonarea eforturilor angajaților individuali, de exemplu, prin reducerea inactivității la locul de muncă, comunicarea rolurilor, regulilor și reglementărilor și evitând dublarea eforturilor.

Transferul de informații poate fi efectuat în următoarele direcții:

De sus în jos: stabilirea obiectivelor (ce, când să faci), instruirea (cum, în ce fel, cine);

de jos în sus: rapoarte de performanță, rapoarte de inspecție, rapoarte de opinii ale angajaților.

· în direcția orizontală: schimb de opinii, coordonare acțiuni, planificare, rapoarte de performanță.

Transferul de informații se realizează folosind sisteme de semne. La clasificarea proceselor de comunicare, putem distinge:

comunicare verbală, vorbirea este folosită ca sistem de semne;

comunicare non-verbală, în care sunt utilizate diverse sisteme de semne non-vorbire.

Erorile care apar în procesul de comunicare se datorează: selecției informațiilor, selectivității percepției, emoțiilor, semnalelor non-verbale, problemelor de limbaj etc. Uneori, eficiența slabă a comunicării se datorează surselor de interferență, cum ar fi distanța fizică, lipsa feedback-ului, efectele statutului și diferențele culturale. Barierele de comunicare duc la denaturarea informațiilor și la pierderea acesteia. Utilizarea cunoștințelor despre tipologia barierelor de comunicare vă permite să evitați consecințele negative. A iesi in evidenta:

1. bariere de comunicare asociate cu specificul modului în care oamenii își exprimă gândurile și percepția

2. bariere de comunicare asociate cu relaţiile nesatisfăcătoare în grupuri, între grupuri, cu indivizii. Mesajul nu este perceput din cauza unui sentiment de antagonism sau este distorsionat în mod deliberat;

3. bariere de comunicare organizațională (niveluri de ierarhie, incertitudine a responsabilităților etc.);

4. bariere tehnologice de comunicare asociate formei de transfer de informații (ambiguitate, posibilitate de repetare etc.).

Dacă mesajul este vag, destinatarul poate avea dificultăți în a-l descifra sau poate crede că mesajul nu înseamnă ceea ce a avut în vedere expeditorul. În acest caz, crește probabilitatea ca destinatarul să acționeze nu pe baza mesajului în sine, ci pe baza ideilor, valorilor, percepțiilor sale care afectează decodarea.

Până la (și inclusiv) punctul în care receptorul decodifică mesajele, procesul de comunicare se preocupă în primul rând de schimbul de informații. Membrii organizației știu că au ajuns la o înțelegere și au comunicat eficient numai după finalizarea buclei de feedback, de exemplu. are loc a doua jumătate a procesului.

comunicare în afaceri conducere management organizațional

10. COMUNICAȚII NON-VERBALE ÎN COMUNICAȚIA DE AFACERI

Oamenii comunică prin comunicări verbale și non-verbale. Ponderea comunicării verbale în procesul comunicării umane este de aproximativ 10%. Comunicările verbale se realizează cu ajutorul mesajelor scrise și orale. Transmiterea orală a mesajelor se realizează în procesul de dialog verbal, negocieri, întâlniri, prezentări, convorbiri telefonice și anume: atunci când cel mai mare volum de mesaje este transmis prin comunicare vocală. Mesajele scrise sunt transmise prin documente sub formă de scrisori, ordine, directive, instrucțiuni, regulamente etc.

Comunicările non-verbale sunt realizate prin limbajul corpului (până la 55% din toate comunicările) și parametrii de vorbire (până la 35% din toate comunicările). Limbajul corpului are un efect asupra celeilalte persoane. Limbajul corpului include: îmbrăcăminte, postură, gesturi, mișcări reale ale corpului, postură, figura umană, expresia facială, contactul vizual, dimensiunea pupilei, distanța dintre vorbitori etc. Parametrii vorbirii includ: rata de vorbire, volumul vocii, timbrul vocii, intonația, alegerea de cuvinte, folosirea jargonului, interjecții, râs, plâns, șoaptă, diverse combinații de sunete care nu au sens independent etc.

Limbajul corpului este folosit de toți oamenii, dar înțeles doar de câțiva. Cu clienți, parteneri de afaceri, oaspeți, membri ai familiei, comunicați nu numai prin conversație, ci și prin starea de spirit a unei persoane.

Înțelegerea limbajului corpului altora este foarte importantă, dar este la fel de important să înveți singur să vorbești această limbă.

Cu puțină practică, poți învăța să interpretezi corect limbajul corpului altora, iar acest lucru îți va permite să folosești mai bine semnele limbajului tău non-verbal al corpului, care vă transmite adevăratele gânduri și vă permite să-i înțelegeți mai bine pe cei cu care comunicați. .

Fără cuvinte, îți va deveni clar dacă partenerii te mint, dacă persoanele de sex opus simt simpatie sau antipatie față de tine, dacă oaspeții tăi sunt plictisiți, dacă clienții sunt nerăbdători; indiferent dacă sunt deschiși, nervoși, suspicioși, supărați sau nesiguri.

Multe semne ale limbajului corpului pot fi folosite conștient sau inconștient.

O persoană care înclină în mod deliberat capul într-o parte ne semnalează interesul. O persoană care este interesată de ceva își înclină inconștient capul într-o parte. O persoană frustrată și furioasă își coboară inconștient colțurile gurii.

Exemple de limbaj corporal conștient, comune în majoritatea țărilor europene:

o mână ridicată cu două degete într-un „V” înseamnă victorie;

pumnul ridicat - un semn de amenințare;

o mână sau un deget ridicat este un semn că o persoană vrea să spună ceva;

un deget atasat de buze inseamna: mai linistit;

un deget îndreptat spre ceas este un semn că este timpul să încheiem conversația;

palma aplicată pe ureche arată: vorbește mai tare, greu de auzit.

Înțelegând limbajul inconștient al corpului, veți fi capabil să recunoașteți atitudinile sociale, emoționale, sexuale și de altă natură ascunse, precum și să înțelegeți starea de spirit, atitudinile și intențiile cunoștințelor, rudelor și partenerilor dumneavoastră.

11. TIPURI ŞI TEHNICI DE ASCULTARE

Fiecare persoană vrea să vadă în interlocutorul său un ascultător atent și prietenos. Prin urmare, fiecare dintre noi este încântat să comunice nu cu cei care pot vorbi, ci cu cei care pot asculta. Studiile arată că nu mai mult de 10% dintre oameni știu să asculte interlocutorul. Nu este o coincidență că unul dintre domeniile de îmbunătățire a abilităților managerilor din țările lider ale lumii este cursurile de ascultare eficientă.

Unul dintre cele mai importante puncte în orice ascultare este feedback-ul, datorită căruia interlocutorul are senzația că nu vorbește în gol, ci cu o persoană vie care îl ascultă și îl înțelege. Mai mult, în orice afirmație există cel puțin două niveluri semnificative: informațional și emoțional.

Se pot distinge următoarele metode de ascultare:

1. Tăcere surdă (aparentă lipsă de reacție) .2. Asentimentul.3. „Reacția ecou” – repetarea ultimului cuvânt al interlocutorului. 4. „Oglindă” - repetarea ultimei fraze a interlocutorului cu modificarea ordinii cuvintelor. 5. „Parafrazare” - transferul conținutului declarației partenerului, cu alte cuvinte. 6 Motivația. 7. Întrebări clarificatoare. 8. Întrebări de conducere.

9. Note, sfaturi. 10. Continuare (când ascultătorul s-a blocat în remarcă, încearcă să completeze fraza, sugerează cuvinte). 11. Emoții. 12. Declarații irelevante (nu sunt relevante sau legate doar formal).

13. Consecințe logice din declarațiile partenerului, un exemplu de presupunere despre cauza evenimentului. 14. „Reacții grosolane”. 15. Întrebare (pune întrebare după întrebare fără a explica scopul). 16. Neglijarea partenerului (nu-i acordă atenție, nu ascultă, ignoră partenerul, cuvintele lui.

De obicei, există 3 măsuri în ascultare:

A sustine;

clarificare;

Comentând.

În timpul sprijinului, scopul principal este de a permite unei persoane să-și exprime poziția. Reacțiile adecvate ale ascultătorului în această etapă sunt tăcerea, consimțământul, „însoțirea” emoțională.

În procesul de clarificare a scopului: pentru a vă asigura că înțelegeți corect interlocutorul, pentru aceasta pun întrebări clarificatoare, conducătoare, se face o parafrază.

Când comentează, ascultătorul își exprimă părerea despre ceea ce a auzit: dă sfaturi, aprecieri, comentarii.

12. COMPORTAMENTUL ROL ÎN ORGANIZARE

Un rol este un mod de comportament stabilit de societate. Rolul constă din două fundamente de bază:

intenții;

cerințe, așteptări ale altor persoane cu privire la roluri.

În timpul zilei, o persoană îndeplinește diferite roluri. Este înclinat să ia decizii, să vorbească despre probleme care îl interesează, dar cel mai important, o persoană trebuie să învețe să nu suporte înfrângeri. Prin urmare, este necesar să se dezvolte în mod constant gandire pozitiva, adică o persoană ar trebui să-și îndrepte eforturile către rezolvarea problemelor cu care se confruntă.

Teoria rolului personalității este o teorie conform căreia o personalitate este descrisă prin mijloace învățate și acceptate de subiect sau forțată să îndeplinească funcții sociale și modele de comportament datorită statut social indivizi dintr-un anumit grup social. Principalele prevederi sunt formulate de J. Mead și R. Linton. Prima se concentrează asupra mecanismelor de „învățare a rolurilor”, stăpânirea rolurilor în procesul de interacțiune interpersonală, a doua atrage atenția asupra naturii socio-culturale a prescripțiilor de rol și a legăturii acestora cu poziția socială a individului, precum și asupra menținerea cerințelor de rol printr-un sistem de sancțiuni sociale și de grup.

În cadrul teoriei se identifică experimental fenomene precum „conflictul de roluri” - experiența de către subiect a ambiguității sau confruntării cerințelor de rol din diferite comunități sociale, din care acesta este membru, ceea ce creează o situație stresantă; integrarea și dezintegrarea structurii de rol a personalității - o consecință a armoniei sau conflictului relațiilor sociale; set de roluri; tensiune de rol; adaptarea la rol etc.

Stima de sine afectează îndeplinirea rolului, se formează din copilărie. Până la vârsta de 6 ani, copilul ar trebui să învețe să-i evalueze pe ceilalți și să se transfere la sine. În anii de școală, are loc o adaptare și o dezvoltare în continuare a stimei de sine.

Există 4 tipuri de instalații, în raport cu altele:

Eu sunt bun - ești bun - aceasta este atitudinea cea mai corectă și productivă, deoarece în cele mai multe cazuri suntem vătămați nu prin intenție, ci prin necugetare;

Eu sunt bun - tu esti rau - este tipic pentru cei care nu sunt capabili de autoafirmare sa fie creati, ei cauta sa puna responsabilitatea pe umerii altora. Astfel de oameni îi umilesc pe alții.

Eu sunt rău - tu ești rău - astfel de oameni își pierd sensul vieții, apatia față de muncă, se irita ușor.

Astfel, este rar când o persoană aparține în totalitate și complet uneia sau alteia instalații. De regulă, se observă o sinteză a unor astfel de instalații.

13. DINAMICA COMPORTAMENTULUI ROL

Fiecare persoană trebuie să joace mai multe roluri în timpul vieții sale. În cele din urmă, rolul este fie potrivit, fie nu, o persoană alege diferite moduri de a se comporta în rol. Aceeași persoană în roluri diferite poate produce o impresie complet diferită. Depinde și de starea de spirit, experiență, situație. Este imposibil să înveți toate rolurile. Distinge

intenționat (prescris) - acele roluri care nu pot fi alese și modificate: gen, rasă;

selectat (selectat).

Învățarea rolurilor și formarea unui rol într-o organizație suferă schimbări, iar acest lucru depinde de o serie de factori (de schimbări în societate).

Schimbarea rolului este legată de dezvoltarea civilizației și a culturii. Fiecare persoană în acest sau acel rol absoarbe anumite modele de comportament.

Astfel, dezvoltarea unui rol este un proces în cursul vieții și muncii unei persoane, care trebuie desfășurat într-o manieră ascendentă.

14. CONDIȚII PENTRU COMPORTAMENTUL DE ROL DE SUCCES

Unul dintre motivele care poate împiedica comportamentul de succes al rolului este lipsa de claritate și acceptabilitate a rolului. Începe să se desfășoare odată cu prima conversație introductivă.

Cauzele barierelor conflictuale datorate rolului:

îndeplinirea de către angajat a mai multor roluri care se exclud reciproc;

Performanța de către angajat a unui rol care ocupă o dublă funcție în organizație;

supraîncărcare de rol, atunci când angajații au depășit domeniul de aplicare al rolului atunci când îndeplineau sarcina.

Acțiuni ale managerului pentru eliminarea problemelor de rol:

1. schimbarea muncii – este necesar să se analizeze suficient situația pentru a schimba starea muncii.

2. schimb de muncitori;

3. descărcarea rolurilor;

4. să creeze condiții pentru activitatea creativă;

5. schimba-ti atitudinea fata de oameni.

Din partea lucrătorului:

1. înțelegeți situația (efectuați o analiză profundă);

2. schimba-ti atitudinea pe orizontala sau pe verticala.

15. ROLURI SOCIALE

Relațiile în echipă apar între oameni ca purtători ai anumitor roluri sociale, ceea ce implică constanța comportamentului în conformitate cu un standard mai mult sau mai puțin clar stabilit.

Pentru apariția unui rol este necesar un întreg sistem de norme.

Un rol social este un set de norme care determină comportamentul într-o poziție socială dată a unei poziții sociale date. O persoană își poate forma imaginea individuală în funcție de rolul său, își poate prezice comportamentul în rol și poate prevedea rezultatul.

Rolurile sociale diferă:

După gen - bărbați și femei;

După metoda de manifestare - activă și latentă;

După gradul de standardizare - standardizat și liber interpretat;

În ceea ce privește importanța – dominantă și secundară.

Fiecare rol are drepturi și responsabilități asociate. Rolul implică cum să te comporți față de ceilalți și ce se poate aștepta de la ei. Anumite drepturi, obligații și așteptări sunt întotdeauna asociate cu rolul, iar individul care nu le justifică este supus sancțiunilor, iar cel care le justifică este încurajat. Oameni diferiți au adesea valori, idei diferite despre același rol și se comportă diferit în el.

Rolul este un aspect dinamic al statutului. Statutul este un rang social care determină locul unei persoane în sistemul de relații sociale. Posesia unui statut permite unei persoane să se aștepte și să ceară anumite atitudini de la alte persoane.

Influența rolurilor în viața unei persoane este mare și se obișnuiește cu rolurile sale. Procesul de adaptare la rol se desfășoară și individual, iar creierul uman controlează strict acțiunile, în astfel de momente controlează ce să spună și cum să acționeze.Pentru îmbunătățirea relațiilor dintre oameni, este util să se folosească inversarea rolului - capacitatea a se pune în locul altuia.

Rolurile în echipă sunt împărțite în „producție” (funcționale și sociale) și „interpersonale”.

Specialiștii disting următoarele roluri de producție:

coordonator – are cele mai mari abilități organizatorice și de aceea devine de obicei liderul echipei, indiferent de cunoștințele și experiența acestora;

Generator de idei - cel mai capabil și talentat membru al echipei, dezvoltă opțiuni pentru rezolvarea oricăror probleme cu care se confruntă frontul;

controlor - nu este capabil să gândească creativ, dar datorită cunoștințelor profunde, experienței, erudiției, poate evalua corect orice idee;

râșniță - are o viziune largă asupra problemei;

Entuziast - cel mai activ membru al echipei;

Căutător de beneficii - intermediar în relațiile interne și externe;

performer - implementează cu conștiință ideile altora, dar are nevoie de îndrumare constantă;

asistent - o persoană care personal nu se străduiește pentru nimic.

Se crede că echipa va funcționa normal cu distribuirea completă și îndeplinirea conștiincioasă a rolurilor enumerate. În funcție de rolurile asociate relațiilor interpersonale, membrii echipei sunt de obicei împărțiți în lideri și adepți. Primul grup este format din persoane preferate („vedete”, oameni autoritari, ambițioși, atractivi). A doua grupă îi include pe toți ceilalți, inclusiv pe cei care nu sunt preferați (neglijați, respinși), cu care cooperează doar involuntar și îi fac responsabili pentru tot.

16. ANALIZA TRANZACȚIONALĂ

Analiza tranzacțională sau tranzacțională este un sistem de psihoterapie de grup în care interacțiunea indivizilor este analizată din punctul de vedere al celor trei stări principale ale Sinelui.

Fondatorul acestei tendințe în psihologie și psihoterapie este psihologul și psihiatru american Eric Berne, care l-a dezvoltat în anii 1950. Secolului 20 E. Bern a scos în evidență subiectul cercetării și observării – comportamentul uman. Metoda creată de E.Bern este împărțită în mai multe etape:

Analiza structurală sau teoria stărilor Eului;

· analiza tranzacțională adecvată a activității și comunicării, bazată pe conceptul de „tranzacție” ca interacțiune a stărilor eului a doi indivizi care intră în comunicare (starea eului este înțeleasă ca modul real de existență al subiectului eu) ;

analiza jocurilor psihologice;

Analiza scenariului (analiza unui scenariu de viață – „scenariu”).

E.Bern credea că fiecare persoană are propriul scenariu de viață, al cărui model este conturat în prima copilărie. Oamenii cresc, dar în conformitate cu scenariul lor de viață continuă să se joace diverse jocuri. Întreaga viață a omenirii este plină de jocuri. Potrivit lui E. Bern, cel mai teribil joc este războiul. Există trei I-State: I-Adult, I-Parinte, I-Copil. Psihoterapia de grup, conform lui E. Berne, ar trebui să prindă contur la nivel de Adult-Adult. Șeful întreprinderii, managerul trebuie să învețe să identifice stările Adultului atât în propria conștiință și comportament, cât și în conștiința și comportamentul altor persoane, în special subordonați, clienți, parteneri, realizând comunicarea la nivel de Adult-Adult. .

Posesia cu pricepere a acestei metode ajută managerul să realizeze o comunicare eficientă. Comunicarea va fi eficientă atunci când se desfășoară în aceeași limbă, adică adultul va vorbi cu adultul, copilul cu copilul, părintele cu părintele.

Distingeți analiza tranzacțională în sens restrâns și în sens larg. În sens restrâns, aceasta este o analiză a interacțiunii a două sau mai multe persoane, în sens larg, este o metodă psihoterapeutică orientată social, al cărei scop final este formarea unei personalități armonioase, adaptate social.

Analiza structurală studiază cât de mult din personalitatea și acțiunile unei persoane ocupă cutare sau cutare stare a egoului.

Starea Eului Părinte (R), conform lui E. Berne, se dezvăluie în manifestări precum controlul, interdicțiile, cerințele ideale, dogmele, sancțiunile, grija, puterea. Un părinte este o colecție de dogme și postulate pe care o persoană le percepe în copilărie și pe care apoi le păstrează de-a lungul vieții. Aceasta este partea dominantă a personalității. Părintele este partea cea mai inertă a sinelui uman, care rămâne întotdeauna în afara zonei de critică. Părintele influențează comportamentul unei persoane, îndeplinind funcția de conștiință.

Un adult (B) se distinge prin starea sa - atent, interesat, care vizează căutarea de informații. Expresia facială a Adultului este gânditoare, atentă, deschisă; intonaţii adecvate realităţii. Posturi ale unei persoane cu o stare de ego Adult: capul și trunchiul sunt înclinate spre interlocutor.

Copil (Rb) - un set de norme care caracterizează un copil din diferite unghiuri: neatenție, stângăcie. Starea se schimbă de la deprimat la prea entuziast. Posturi: mobilitate spontană, degetele strânse în pumni.

În analiza tranzacțională, interacțiunea în comunicare este înțeleasă ca o interacțiune a pozițiilor.

1) tranzacții suplimentare - înțeleg în mod adecvat situația și pozițiile reciproce.

2) Tranzacții intersectate - apar atunci când există o inadecvare a evaluării situației și contactului, când un partener nu dorește să-l înțeleagă pe celălalt.

3) Tranzacții ascunse - inclusiv două niveluri: exprimate în cuvinte (verbal) și implicite, psihologice, a căror înțelegere este posibilă cu o cunoaștere suficientă unul a celuilalt de către parteneri.

17. SCHEMA DE COMPORTAMENT INDIVIDUAL

Mediul extern (săgeată în jos) Libertatea de alegere (4 săgeți în jos) Imaginație - Conștiință - Conștiință de sine - Voință (din toate o săgeată în jos) Reacție (săgeată în jos) Manifestări fiziologice externe (săgeată în jos) mișcări și gesturi individuale (săgeată în jos) Acțiuni

Comportamentul proactiv, care este format doar de o persoană, implică capacitatea de a alege un răspuns la ceea ce se întâmplă.

Comportamentul uman este determinat de:

1) motivație

2) percepția

3) atitudine

4) asimilare

18. BAZELE MOTIVAȚIEI

Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulente, care pot fi folosite ca:

Articole separate.

Acțiunile altor persoane.

promisiuni;

Purtători de obligații și oportunități;

Oportunitățile oferite etc.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

19. APLICAREA ÎN PRACTICA MANAGEMENTULUI A TEORIEI CONȚINUTULUI A MOTIVAȚII

Prima metodă de motivare, care a apărut cu mii de ani în urmă, a fost metoda „morcov și stick”. Această metodă oferă doar două forme de influență asupra angajatului - fie încurajarea, fie pedeapsa, indiferent de caracteristicile de personalitate ale individului.

În anii 1930 s-a dezvoltat teoria „relațiilor umane” (Z. Freud, E. Mayo).În anii 1940 s-au format teorii de fond ale motivației, iar în anii 1960 s-au dezvoltat teorii procesuale ale motivației.

În dezvoltarea teoriilor motivației, ar trebui să se distingă două modele principale:

individualizarea abordării fiecărui angajat;

O creștere a numărului de factori care influențează motivația muncii.

O nevoie este o nevoie percepută, o lipsă a ceva. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

1. Teoria ierarhică a nevoilor

În 1940, Abraham Maslow a propus o teorie a nevoilor umane.

El a identificat cinci niveluri ierarhice de nevoi:

1. Nevoi fiziologice (nevoi de apă, hrană, nevoi sexuale etc.).

2. Nevoi de securitate și încredere în viitor (nevoi de securitate fizică și socială, protecție, stabilitate).

3. Nevoi sociale (nevoi de comunicare, iubire, apartenență la un grup etc.).

4. Nevoi de respect și recunoaștere (nevoia de evaluare de către alții, de prestigiu, respect, recunoaștere a competenței profesionale, atractivitate etc.).

5. Nevoi de auto-exprimare și auto-dezvoltare.

Aplicarea teoriei

1. Cunoașterea ierarhiei nevoilor impune managerului, în primul rând, să determine care nivel al ierarhiei este cel mai relevant pentru angajat. De exemplu, directorul are două secretare. Una este fiica unui om de afaceri proeminent care nu este interesat de salarii, atractivitatea muncii pentru ea este legată de oamenii interesanți din jurul ei și de semnele de atenție pe care i le acordă. Un alt soț și-a pierdut locul de muncă și ea trebuie să asigurați singuri o familie de patru.În primul caz, munca satisface nevoile nivelului al treilea și al patrulea, în al doilea - primul nivel.

2. Ierarhia nevoilor vă permite să înțelegeți că nivelurile nevoilor reale ale angajaților pot varia. Pentru un subordonat sunt suficiente câteva fraze ale șefului, care marchează marea sa contribuție la cauza comună, pentru a-și dubla eforturile, pentru altul, nici laudele și nici recompensele materiale foarte mari nu servesc drept factori motivatori.

3. Acest concept ajuta organizatia sa determine succesiunea motivarii angajatilor, tinand cont nu doar de nevoile fiziologice, ci si de nevoile nivelurilor superioare.

4. Contabilizarea dinamismului nevoilor. (Nu vă puteți aștepta ca o motivație care a funcționat o dată să funcționeze eficient tot timpul.)

Factorii de motivare influențează activ comportamentul uman și cresc motivația muncii.

20. APLICAREA ÎN PRACTICA TEORIILOR PROCESULUI DE MANAGEMENT ALE MOTIVAȚIEI

1. Teoria X și Teoria Y

Douglas McGregor descrie viziunea tradițională a factorului uman în producție ca „Teoria X”, care include câteva teze referitoare la omul obișnuit:

Este leneș din fire - lucrează cât mai puțin posibil. Nu are ambiție, nu-i place responsabilitatea, preferă să fie controlat. Este foarte egocentric, indiferent la interesele organizației. Prin natura, el tinde să reziste schimbării. Este credul, nu foarte deștept, gata să fie înșelat de orice șarlatan sau demagog.

Potrivit lui D. McGregory, teoria lui U este mai potrivită cu situația actuală.Această teorie se bazează pe presupunerea că angajații le place să lucreze, sunt creativi în munca lor, caută responsabilitate și își pot direcționa activitățile în mod independent. Oamenii nu sunt pasivi prin natura lor, ei devin așa doar ca urmare a lucrului într-o anumită organizație. Liderii au responsabilitatea de a se asigura că oamenii își pot dezvolta calitățile bune inerente. O sarcină importantă este crearea în organizație a unor astfel de condiții în care oamenii să-și poată atinge mai ușor atât propriile obiective, cât și obiectivele organizației.

2. Teoria stabilirii obiectivelor pornește din faptul că înțelegerea de către angajat a scopului activează nevoia de realizare, stimulează performanța. Dezvoltarea obiectivelor contribuie la îmbunătățirea activităților angajaților individuali și a grupurilor.

3. Teoria dreptății (J. Adams, 1970) stabilește că oamenii determină singuri raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Dacă comparația arată un dezechilibru, adică o persoană crede că colegul său a primit mai multă remunerație pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Este necesar să motivați acest angajat, să eliberați tensiunea, să restabiliți justiția.

Concluzia principală. Până când oamenii vor începe să creadă că primesc o remunerație echitabilă, vor avea tendința de a reduce intensitatea muncii. O ilustrare vie a acestei teorii poate fi considerată o scădere a eforturilor angajaților din sectorul public din Rusia, din cauza unei întârzieri îndelungate a salariilor cauzată de un deficit bugetar.

4. Teoria așteptării

În 1964, Victor Vroom a pus bazele unei noi teorii motivaționale - teoria așteptărilor. El a susținut că liderul trebuie să cunoască trei lucruri legate de eficiența activităților indivizilor și a organizației în ansamblu:

o persoană crede că rezultatele obținute depind de eforturile sale (З→Р)

persoana crede că recompensa va corespunde rezultatelor obținute (P → B)

Pentru o persoană, recompensa ar trebui să fie semnificativă (V - valență - satisfacție cu recompensă).

Gradul de motivare a muncii (M) poate fi exprimat prin formula:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Dacă unul dintre aceste puncte este încălcat, eficiența lucrătorului este redusă. Pe scurt, aceste prevederi pot fi prezentate sub următoarea formă:

efort -> performanță -> recompensă -> nevoie de performanță

Astfel, aplicarea teoriilor procedurale ale motivației îi permite managerului să țină cont nu numai de nevoile personalului, ci și de percepția acestora asupra situației actuale, precum și de posibilele consecințe ale tipului de comportament ales.

21. REGULI DE MOTIVAȚIE EFICIENTĂ

1) Se face doar ceea ce se cere – se face doar ceea ce este măsurabil – se face doar ceea ce este răsplătit

2) În timpul zilei de lucru, oamenii fac ceea ce vor comunica

REGULA MAMEI: Dacă tu (când tu) - o faci - atunci o poți face

3) Dacă eficiența calității muncii nu se îmbunătățește, atunci armăturile nu funcționează

4) Aveți o idee clară în ce stadiu al ce ciclu de motivație este subordonarea.

22. PROCES DE PERCEPȚIE

Procesul de percepție este procesul prin care o persoană selectează, limitează și interpretează informațiile pentru a-și crea propria imagine asupra lumii din jurul său.

1) Percepția selectivă - persoanele care observă stimuli sunt asociate cu nevoile existente (cele pe care le așteaptă, cele care sunt rareori diferite de altele)

2) Distorsiunea selectivă - persoanele care observă enervarea pot percepe informațiile altfel decât intenționează expeditorul și le interpretează astfel încât să susțină, mai degrabă decât să provoace, credințele.

3) Memorare selectivă - doar acele informații care pot fi convinse sunt reținute.

23. TEORIA ATRIBUȚIEI

În această teorie, factorii care determină comportamentul sunt împărțiți în 2 interni și externi.

Precizia definirii atributelor depinde de următoarele puncte:

1) Distinctia - consta in faptul ca diverse actiuni ale unei persoane pot fi considerate ca comportament obisnuit si ca comportament neobisnuit. Dacă comportamentul este văzut ca normal, atunci este perceput ca o consecință a atributelor interne. Dacă comportamentul este văzut ca neobișnuit, atunci este perceput ca o consecință a atributelor externe.

2) Consens - comportamentul corespunde unui consens ridicat atunci când alte persoane aflate în situația inițială se comportă în mod similar. Consensul ridicat corespunde atribuirii externe, iar consensul scăzut corespunde atribuirii interne.

30 Consecvență - Acest comportament prezintă adesea o consistență ridicată datorită atribuirii interne și consistență scăzută datorită atribuirii externe.

24. TEHNICI DE MANAGEMENT COMPORTAMENTAL

Cele mai comune metode sunt:

1) Întărirea pozitivă - după ce angajatul își implementează comportamentul, conducerea îl încurajează.

2) Întărirea negativă - este o consecință a ceva neplăcut pe care o persoană ar dori să-l evite. Întărirea negativă întărește și crește probabilitatea unui comportament prin blocarea sau descurajarea consecințelor nedorite.

25. PRINCIPALE STRATEGII PENTRU GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Managementul comportamentului organizației trebuie efectuat ținând cont de faza ciclului de viață al organizației (LLC). Fazele ciclului de viață sunt schimbări previzibile ale stării organizației care apar în timp cu o anumită succesiune (de la naștere, înflorire până la încetarea existenței sau modernizarea radicală).

Conform modelului de dezvoltare organizaţională al lui L. Greiner (1972), există cinci etape (faze) ale ciclului de viaţă al unei organizaţii, separate unele de altele prin momente de criză organizaţională.

Prima etapă: nașterea organizației - definirea scopului principal și dorința de a maximiza profiturile, realizarea potențialului creativ al fondatorilor organizației. Structura organizatorica este informala, rezultand o criza de conducere. Sarcina principală a primei etape este de a intra pe piață și de a supraviețui.

A doua etapă: copilărie și adolescență - profit pe termen scurt și creștere accelerată. Se formează o structură birocratică de conducere, ceea ce duce la suprimarea autonomiei departamentelor. Sarcina principală a celei de-a doua etape este consolidarea și captarea unei părți a pieței.

A treia etapă: maturitatea - creștere sistematică, echilibrată, formarea unei imagini individuale a organizației, descentralizarea conducerii și delegarea autorității. Dezvoltarea este asigurată prin ajustarea structurală, care duce ulterior la o criză de control. Sarcina principală este diversificarea activităților organizației.

A patra etapă: îmbătrânirea organizației (cea mai înaltă etapă de maturitate) - păstrarea rezultatelor obținute, modificări în sistemul de coordonare a funcționării diviziilor organizației. În structura organizației, diviziunile strategice se disting cu o independență ridicată, care devine ulterior cauza crizei granițelor. Sarcina principală este de a asigura stabilitatea și conservarea organizației.

A cincea etapă: renașterea organizației - dorința de a revigora organizația, extinderea cooperării. Un nou impuls dezvoltării este dat de crearea unei echipe de oameni cu gânduri asemănătoare în organizație. Sarcina principală este întinerirea și revigorarea organizației. Această etapă poate culmina cu o criză de „oboseală organizațională” sau de încredere. Această etapă nu este ultima din viața organizației. Indică doar completitudinea logică a unui anumit tip de dezvoltare organizațională. Poate urma apoi o a șasea etapă, bazată pe o structură duală: o structură „obișnuită” pentru a asigura efectuarea operațiunilor zilnice de rutină și o structură „reflexivă” pentru a stimula activități promițătoare și dezvoltarea personală.

Fiecare etapă se distinge prin particularitățile comportamentului personalului și ale organizației în ansamblu, stilul de management, obiectivele de dezvoltare și modalitățile de realizare a acestora. Managementul comportamentului organizației ar trebui să se concentreze pe reorganizarea structurilor de management. Structurile organizaționale trebuie să se schimbe pe măsură ce obiectivele firmei se modifică. O structură imperfectă duce la conflicte, întreruperea funcționării normale, „incertitudinea rolului”, ceea ce duce la scăderea performanței și a profitabilității organizației.

În termeni generali, eficacitatea organizației se referă la capacitatea de a atinge obiectivele la cel mai mic cost. În legătură cu complicarea sarcinilor de conducere a unei organizații moderne, se formează un nou concept de organizație extrem de eficientă. Astfel, procesul de gestionare a comportamentului unei organizații ar trebui să vizeze formarea unei organizații performante - o organizație capabilă să realizeze cele performante.

26. MODI DE INFLUENȚĂ ASUPRA PERFORMANȚEI

1) Program de lucru alternativ - prevede respingerea unui program de lucru fix, a cărui înlocuire este propusă cu o alternativă:

Săptămâna de lucru comprimată

Program de lucru flexibil (4-6 ore la serviciu)

2) Reducerea rutinei în muncă:

Constructivitatea la locul de muncă

Schimbarea constantă a ritmului de lucru

Extinderea numărului de angajați, combinație de operațiuni

Generalizări ale angajaților

27. MODEL SOCIO-PSIHOLOGIC DE COMPORTAMENT

În psihologia rusă modernă, în special, Școala Lomov (Universitatea de Stat din Moscova), unde studiază caracteristicile psihologice ale activităților grupurilor mici. Echipajele aeronavelor au fost luate ca obiect de studiu. nave spațiale. Rezultatele obținute sunt pe deplin legate de organizații, deoarece numărul de situații cu risc ridicat și alți indicatori pentru afacerile moderne din Rusia și zborurile spațiale este același.

Studiile efectuate au arătat că în timpul lucrului comun pe termen lung, interacțiunea interpersonală și comunicarea externă devin de 2-3 ori mai importante decât alți factori. În plus, odată cu creșterea complexității sarcinilor îndeplinite, cu rezolvarea lor în grup, se constată o mai mare stabilitate a caracteristicilor temporale și stresante ale acțiunilor.

Pentru a caracteriza comportamentul lucrătorilor dintr-un grup, este necesar să se cunoască principalele caracteristici ale grupului:

Nivelul și dinamica stării psihologice a grupului;

abilitățile organizatorice ale grupului ca subiect complex de activitate în condițiile de incertitudine și instabilitate a organizației;

evidențierea caracteristicilor liderilor;

adecvarea autodeterminarii individului si grupului (rol);

gradul de conformitate a relațiilor organizaționale și de grup cu activitățile;

surse de tensiune în grup.

1. Nivel personal

Caracteristici psihologice:

Percepția individului asupra lumii din jurul său. Ea influențează comportamentul prin valori, principii, credințe.

· Baza de criterii stabilește prioritățile comportamentului. Constă într-o dispoziție față de oameni, evenimente, procese, un set de valori, credințe și principii.

Trăsături și caracteristici individuale ale caracterului unei persoane care afectează direct comportamentul: caracteristicile ereditare și fiziologice ale unei persoane; caracter, factori de mediu.

Caracteristici sociale:

cerc de comunicare, oficial și personal;

rol, un set de acțiuni care depind de caracteristici psihologiceși locuri în ierarhia managementului;

· Statutul – evaluarea de către ceilalți a personalității subiectului și a rolului folosit de acesta.

Fiecare persoană este o persoană a cărei individualitate este determinată experienta de viata, refractat prin trăsături de personalitate și manifestat prin atitudinea unei persoane față de fenomenele din jur și originalitatea funcțiilor sale mentale interne.

În mod convențional, se poate vorbi despre structura internă, socio-psihologică a personalității și structura ei externă ca aparținând unor grupuri sociale.

Structura internă a personalității include o serie de substructuri:

a) mediul psihologic care s-a dezvoltat în mintea individului: un sistem de nevoi, interese, pretenții, orientări valorice, idealuri, credințe, viziune asupra lumii;

b) mijloace psihologice, posibilitatea de realizare (abilități) individului: experiență, aptitudini, abilități;

c) proprietăți mentale ale unei persoane: caracter, emoții, voință, gândire, memorie, imaginație etc.;

d) calităţi fiziologice, ereditare: temperament.

2. Grup

Trăsături psihologice: climatul psihologic - starea reală de interacțiune dintre oameni ca participanți la activități comune; conformism. Caracteristici sociale: relații statut-rol; relații profesional-calificare.

Astfel, fiind intermediare între relațiile individuale și cele colective, relațiile de grup au caracteristici specifice care au o mare influență asupra modelului de comportament organizațional.

Principala problemă a gestionării grupurilor și a relațiilor de grup este de a determina combinația optimă de interese de grup și organizaționale în care factorii de muncă care motivează grupurile vor fi cei mai eficienți.

28. CONCEPTUL DE GRUP ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR

Un grup este o formațiune din viața reală în care oamenii sunt reuniți în funcție de semne comune de activitate comună și într-un anumit fel sunt conștienți de apartenența lor la această formație.

Unirea în grupuri pentru activități comune apar probleme, sarcini care nu pot fi rezolvate. Pot fi și relații interpersonale. Unindu-se în grupuri, ei experimentează acest efect. Oamenii se reunesc în grupuri pentru a face o anumită treabă. Grupul afectează individul, iar individul afectează grupul. Problema poate fi că în procesul activităților cu alte persoane, oamenii se comportă diferit decât atunci când sunt singuri cu ei înșiși.

semne grup social:

scopul general și obiectivele activității;

Organizarea internă

valori de grup;

propriul semn de izolare;

presiunea grupului;

· consolidarea tradiţiilor, simbolurilor.

Clasificare:

un grup real, o asociație de oameni care există într-un spațiu comun.

grup condiționat, o asociație de oameni pentru cercetare pe o anumită bază.

· un grup de laborator, creat pentru cercetare și determinat în funcție de nevoile grupului.

grupuri mari, comunități sociale, unite pe baza anumitor caracteristici. Ele pot fi neorganizate (raliu) și spontane - sunt organizate în funcție de caracteristicile naționale, de clasă, de gen.

· grupuri mici - grupurile mici pot fi oficiale, dar nu au statut legal.

grupurile formale se disting ca unități structurale, au un lider formal, poziții de grup, structură de rol, funcții, sarcini. Grupurile formale există în cadrul organizațiilor acceptate oficial. Informale, create spontan în conformitate cu simpatiile lor. Alocați, cum ar fi corporații și colective.

Corporațiile sunt grupuri de oameni adunați aleatoriu, cărora le lipsește coeziune. Nu este foarte util și uneori dăunător.

Colectivul este cea mai înaltă formă de organizare a grupului în care relațiile interpersonale sunt mediate de individ.

Scopurile intrării unei persoane într-un grup informal nu sunt adesea realizate, dar pot fi:

realizarea nevoii de comunicare;

cauta protectie

Nevoia de ajutor

· simpatii personale;

dorinta de senzatii noi;

Îndeplinirea nevoii de apartenență.

Trebuie să vedem pozitivul pe care îl pot aduce grupurile informale. De foarte multe ori apartenența la un grup informal este un factor mai puternic decât mai mare salariuîntr-o organizație vecină.

Este necesar să se țină cont de manifestările negative ale grupurilor informale. Se comportă adesea în moduri imprevizibile, consumă resursele timpului de lucru, dau naștere la zvonuri și creează alte situații nefavorabile pentru organizarea formală.

29. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE GRUPURILOR

Principalele caracteristici ale grupului

Compoziție (vârstă; caracteristici profesionale și sociale)

Structura (comunicații; preferințe; putere; emoțional; relatii interpersonaleşi legătura acesteia cu structura funcţională a activităţii de grup). Structura se bazează pe relații statut-rol, caracteristici calificate profesional și compoziția de gen și vârstă.

Statutul este determinat de o serie de factori: vechime; denumirea funcției; amplasarea birourilor; educaţie; talente sociale; conștientizare; acumulare de experiență.

Caracteristicile rolului sunt determinate de două părți: comportamentul uman; evaluarea lui. Evaluarea comportamentului într-un rol este dată de autoevaluare și de alți oameni. Pentru funcționarea eficientă a echipei, este necesar ca toate rolurile să se completeze reciproc, adică același rol poate îndeplini mai multe funcții și pot exista conflicte. Caracteristicile calificate profesional includ educația, nivelul profesional.

procesele de grup. Procesele de grup le includ pe cele care organizează activitățile grupului și sunt asociate cu dezvoltarea grupului.

Norme și valori de grup; Normele de grup sunt regulile care sunt dezvoltate de grupurile cărora membrii săi se supun, sunt normele care influențează comportamentul oamenilor.

Normele îi ajută pe oamenii din acest grup să determine ce comportament și ce muncă se așteaptă de la ei, dacă sunt respectați, presupunând că o persoană aparține grupului, iar dacă se opun, atunci normele pot avea atât o imagine pozitivă, cât și o imagine negativă. Normele sunt asociate cu valori care se formează pe baza unei anumite atitudini.

Valorile unui grup social pot să nu coincidă, pot fi corelate diferit cu normele, astfel încât sarcina managerului este să identifice ierarhia valorilor.

sistem de sancțiuni.

30. INTERACȚIUNEA PERSOANĂ ȘI GRUPUL

Interacțiunea unei persoane și a unui grup este întotdeauna de natură bilaterală: o persoană, prin munca sa, prin acțiunile sale, contribuie la rezolvarea problemelor de grup, dar grupul are și o mare influență asupra unei persoane, ajutându-l să-și satisfacă nevoi de securitate, iubire, respect, exprimare de sine, formare a personalității, eliminarea grijilor etc. P. Se remarcă faptul că în grupurile cu relații bune, cu o viață activă intra-grup, oamenii au o sănătate mai bună și o morală mai bună, sunt mai bine protejați de influențele externe și lucrează mai eficient decât oamenii care se află în stare de izolare sau „bolnavi”. grupuri afectate de conflicte insolubile și instabilitate. Grupul protejează individul, îl sprijină și învață atât capacitatea de a îndeplini sarcini, cât și normele și regulile de comportament în grup.

Dar grupul nu numai că ajută o persoană să supraviețuiască și să-și îmbunătățească calitățile profesionale. Impactul grupului asupra unei persoane are multe manifestări.

Schimbări semnificative în comportamentul uman care apar sub influența grupului.

Modificări ale unor caracteristici ale unei persoane precum percepția, motivația, sfera de atenție, sistemul de evaluare etc. O persoană își extinde sfera atenției prin creșterea atenției asupra intereselor celorlalți membri ai grupului. Viața lui depinde de acțiunile colegilor săi, iar acest lucru îi schimbă semnificativ viziunea despre sine, locul său în mediul înconjurător și asupra celorlalți.

Într-un grup, o persoană primește o anumită „greutate” relativă. Grupul nu numai că distribuie sarcini și roluri, ci determină și poziția relativă a fiecăruia. Membrii grupului pot face exact aceeași treabă, dar au o „greutate” diferită în grup.

Grupul îl ajută pe individ să dobândească o nouă viziune asupra „eu-ului”. O persoană începe să se identifice cu grupul, iar acest lucru duce la schimbări semnificative în viziunea sa asupra lumii, în înțelegerea locului său în lume și a destinului său.

Fiind într-un grup, participând la discuții și elaborând soluții, o persoană poate oferi și sugestii și idei pe care nu le-ar da niciodată dacă s-ar gândi singură la problemă. Efectul asupra persoanei brainstorming» Creste semnificativ potentialul creativ al unei persoane.

Se observă că într-un grup o persoană este mult mai înclinată să-și asume riscuri decât într-o situație în care acționează singură. În unele cazuri, această caracteristică a schimbării comportamentului uman este sursa unui comportament mai eficient și mai activ al oamenilor într-un mediu de grup decât dacă aceștia ar acționa singuri.

Fiind în interacțiune cu grupul, o persoană încearcă în diverse moduri să-l influențeze, să facă schimbări în funcționarea acestuia, astfel încât să fie acceptabil pentru el, convenabil pentru el și să-i permită să facă față îndatoririlor sale. Desigur, atât forma de influență, cât și gradul de influență al unei persoane asupra unui grup depind în mod semnificativ atât de caracteristicile sale personale, de capacitatea sa de a influența, cât și de caracteristicile grupului.Interacțiunea dintre o persoană și un grup poate fi fie în natura cooperării, fuziunii sau conflictului. Pentru fiecare formă de interacțiune se poate observa un grad diferit de manifestare. Adică, de exemplu, putem vorbi despre un conflict ascuns, un conflict slab sau un conflict de nerezolvat.

31. PROCESUL DE FORMARE A PROGRAMELOR MOTIVAȚIONALE

Problema interesului economic al angajaților în îmbunătățirea rezultatelor finale ale organizației rămâne una dintre cele mai importante. Pregătirea și dorința unei persoane de a-și îndeplini munca calitativ este un factor cheie în succesul funcționării organizației în sine.

Managementul eficient al unei persoane este posibil doar cu o motivare adecvată a activității sale, doar prin motivele care stau la baza acțiunilor sale. Este necesar să știm ce a provocat anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune, cum se derulează procesul de motivare a oamenilor.

Sub motivarea unei persoane la activitate se înțelege un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limite și forme, precum și direcția acestor acțiuni, axate pe atingerea anumitor scopuri.

Elementele sale principale sunt:

· subiecte și obiecte de motivație, precum și un sistem de factori sociali care determină comportamentul economic al oamenilor. Acestea din urmă, la rândul lor, includ creativitatea, motivele, nevoile, stimulentele, atitudinile, orientările valorice, interesele și scopurile;

Motivatori externi, sau stimulente, ai comportamentului economic, a condițiilor socio-politice, a politicilor financiare și fiscale, a condițiilor legale, de locuință și de familie, a mediului spiritual, a mediului natural și geografic etc.

Motivele sunt lucruri care provoacă anumite acțiuni ale unei persoane. Ele nu numai că încurajează o persoană să acționeze, ci și determină ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. Motivele sunt de natură personală și depind de o varietate de factori externi și interni în relație cu o persoană, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu acestea.

Comportamentul uman este de obicei determinat de un set de motive care se află într-o relație între ele în ceea ce privește gradul de impact asupra unei persoane. Structura motivațională a unei persoane formată în acest mod poate fi considerată ca bază pentru implementarea acțiunilor intenționate de către acesta. Deși structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate, aceasta se poate schimba în mod conștient datorită schimbărilor care au loc în personalitatea sa. Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulii, care pot fi folosiți ca: obiecte individuale. acțiunile altor persoane. promisiuni; purtători de obligații și oportunități; oportunități oferite etc.

Stimulente - aceasta este ceea ce este oferit unei persoane în compensare pentru activitățile sale sau ceea ce ar dori să primească în urma anumitor acțiuni. În același timp, reacția unei persoane la stimuli poate fi atât conștientă, cât și inconștientă, iar reacția sa la stimuli individuali poate nici măcar să nu fie supusă controlului conștient.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. În același timp, este foarte important să se țină cont de circumstanțele specifice în care sunt oferite stimulente materiale. Trebuie evitată exagerarea capacităților sale. Acest lucru se datorează faptului că o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că, folosind educația și formarea ca una dintre metodele de motivare a oamenilor, este posibil să se asigure că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, realizând acțiunile necesare. fără a aștepta sau fără a primi deloc efectul stimulator corespunzător.

Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

Astfel, motivația într-un sens mai specific poate fi considerată ca un ansamblu de forțe care încurajează o persoană să desfășoare activități cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de diligență și conștiinciozitate, cu un anumit grad de perseverență în vederea atingerii anumitor scopuri. .

32. CONCEPTUL ŞI TEORIILE DE BAZĂ ALE LEADERSHIPULUI

Leadership-ul este procesul de influențare a indivizilor sau a grupurilor de oameni pentru a-și atinge obiectivele. Leadership-ul este cel mai important factor în sistemul de management al comportamentului organizațional. Ca fenomen socio-economic, leadership-ul în dezvoltarea sa a parcurs un lung drum evolutiv, pe parcursul căruia s-a bazat pe caracteristici fizice, generice, intelectuale, economice și altele. Reprezintă nevoia socială stabilită istoric a oamenilor de a-și organiza activitățile comune. Potrivit lui A. Roddick, „conducerea este abilitatea de a trezi în angajați visul pentru care se vor strădui, de a „respira” în ei energia necesară mișcării”.

Un lider este o persoană (grup de persoane) care poate avea o influență reală asupra comportamentului angajaților. Liderul formal nu este întotdeauna lider. Numirea unui lider este influențată de factori obiectivi și subiectivi (situație, aspirație personală). Trăsăturile definitorii în evaluarea și sprijinirea liderului de către grup sunt: vigoarea, determinarea, perseverența, entuziasmul, ambiția, abilitățile și cunoștințele, dreptatea, încrederea în sine etc.

Teoriile de bază ale leadershipului

Există mai multe abordări ale studiului leadership-ului.

Abordarea din poziția calităților personale (anii ’30) explică conducerea prin prezența unui anumit set de calități personale comune tuturor liderilor. Cu toate acestea, în practică, existența unui set standard de calități care să conducă la succes în toate situațiile nu a fost confirmată.

Abordarea comportamentală (1940-1950) consideră conducerea ca un set de modele de comportament al liderului față de subordonați.

Abordarea situațională (începutul anilor 1960) susține că factorii situaționali joacă un rol decisiv în eficacitatea leadershipului, fără a respinge importanța caracteristicilor personale și comportamentale.

Abordările moderne (anii 1990) postulează eficacitatea leadership-ului adaptiv - leadership orientat spre realitate. Înseamnă aplicarea tuturor stilurilor de management cunoscute, metodelor și modalităților de influențare a oamenilor, în conformitate cu o situație specifică. Acest lucru ne permite să interpretăm leadershipul nu numai ca o știință, ci și ca o artă a managementului.,

Una dintre cele mai frecvente este teoria leadershipului de K. Levin (1938). Ea identifică trei stiluri de conducere:

Autoritar - caracterizat prin rigiditate, exigență, unitate de comandă, prevalența funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;

Democrat – se bazează pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, publicitate, orientare nu numai pe rezultate, ci și pe modalități de a le atinge;

Liberal - caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subordonaților, oferindu-le libertate totală de acțiune.

33. TIPURI ŞI FUNCŢII DE CONDUCĂTORI

1. Lider-organizator. Principala sa diferență este că percepe nevoile echipei ca fiind proprii și acționează activ. Acest lider este optimist și încrezător că majoritatea problemelor pot fi rezolvate.

2. Lider-creator. Atrage, în primul rând, capacitatea de a vedea noul, de a prelua soluția unor probleme care pot părea nerezolvate și chiar periculoase.

3. Lider-luptător. Persoană cu voință puternică, încrezătoare în sine. El este primul care întâmpină pericolul sau incertitudinea, fără ezitare intră în luptă.

4. Lider-diplomat. Se bazează pe o cunoaștere excelentă a situației și a detaliilor ei ascunse, este conștient de bârfe și de bârfe și, prin urmare, știe bine pe cine și cum să influențeze.

5. Lider de consolator. Să ajungă la el pentru că este gata să-l susțină în momentele dificile. Respectă oamenii, îi tratează amabil, politicos, de ajutor, capabil de empatie.

Liderii informali pot fi împărțiți în trei tipuri:

· business (instrumental) se bucură de recunoaștere în echipă, are un nivel ridicat de calificare, îndeplinirea cu succes a atribuțiilor care îi sunt atribuite. El ia inițiativa în rezolvarea situației problematice în conformitate cu obiectivele grupului și are cunoștințele, informațiile, abilitățile și metodele adecvate.

Toată lumea apelează la liderul informațional cu întrebări, deoarece este o persoană erudită, știe totul, poate explica și ajuta la găsirea informațiilor necesare.

Un lider emoțional este o persoană către care fiecare persoană dintr-un grup se poate adresa pentru simpatie și compasiune. El preia funcțiile unei dispoziții de grup în situații problematice.

Din punct de vedere al activității de grup, funcțiile unui lider informal se reduc la două principale: stabilirea, menținerea scopurilor, obiceiurilor, tradițiilor; motivarea comportamentului membrilor grupului în conformitate cu normele grupului.

34. CLIMA ORGANIZAȚIONALĂ

Climatul organizațional, spre deosebire de cultura organizațională, conține caracteristici și criterii mai puțin stabile care determină climatul provin în principal de la oameni, de la angajați și depind de factori subiectivi și obiectivi: starea de spirit, caracterul, starea de sănătate, satisfacerea nevoilor, înțelegerea și atitudinea. a munci. Climatul din fiecare departament este construit în felul său și nu există astfel de departamente în care ar exista climaturi organizaționale identice. Un factor extern care influențează climatul îl reprezintă schimbările în organizație.

La proiectarea unei organizații, climatul psihologic al fiecărui departament se formează prin anumite etape. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când oameni aleatoriu intră în departament. Climatul psihologic al organizației este sensibil la stilurile de management.

Climatul organizațional este asociat cu cultura organizațională, iar sub influența acesteia, contradicțiile care apar atât pe verticală, cât și pe orizontală pot fi eliminate.

Astfel, formarea climatului organizațional este influențată atât de factori externi, cât și interni, iar principalii determinanți sunt:

Valorile managementului, valorile managerilor și particularitățile percepției acestora de către angajați sunt importante pentru climatul din organizație;

conditii economice;

Structura organizatorică, trebuie înțeleasă ca o structură de conducere, ca un ansamblu de unități specializate, funcționale, interconectate în procesul de fundamentare, elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Schimbările în structura organizațională duc adesea la schimbări climatice semnificative în organizație;

Caracteristicile membrilor organizației;

Dimensiunea organizației; S-a stabilit că organizațiile mari se caracterizează printr-o mai mare rigiditate și birocrație decât cele mici. Este mai ușor de realizat un nivel ridicat de coeziune în companiile mici decât în cele mari;

conținutul postului – acesta ar trebui înțeles ca rezultat al cunoștințelor despre un anumit loc de muncă într-o anumită organizație. Este despre ca titlul lucrării să reflecte conținutul acesteia și să fie implementat. Solicitantul pentru un rol sau altul trebuie să știe cui raportează. Dacă o persoană nu știe cui să raporteze și ce rol îndeplinește, aceasta indică o cultură organizațională slabă. Pentru cine este direct responsabil angajatul, scopul general al organizației și principalele activități. De aici rezultă că angajații trebuie să înțeleagă clar

Semnificația lucrării, ordinea acesteia, raportare, relația cu alte procese, legături.

Stilul de management, care se reduce la un set al celor mai caracteristice și durabile metode de rezolvare a problemelor tipice și de dezvoltare a deciziilor manageriale, ținând cont de particularitățile înțelegerii reciproce a funcționarilor subordonați acestui lider.

35. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PARAMETRII SĂI

Cultura organizațională este, în primul rând, o caracteristică a unei organizații, care include un complex de criterii, trăsături stabil existente. Pentru prima dată, cultura organizațională ca categorie de management a fost dezvoltată în anii 80 în SUA. O influență semnificativă asupra formării conceptului a avut-o domenii științifice precum cercetarea în domeniul managementului construcțiilor, teoria organizației și cercetarea asupra comportamentului organizațional.

Cultura organizațională este ansamblul de valori, norme și principii care predomină în organizație și este împărtășită de majoritatea membrilor acesteia, ceea ce vă permite să identificați organizația în mediul extern și să realizați o integrare internă eficientă.

Studiile comportamentului de grup au arătat că sub influența culturii organizaționale se formează comportamentul membrilor săi individuali, deoarece cultura organizațională este construită de oamenii care lucrează în organizație și are trăsături individuale (nu există organizație cu aceeași cultură). De remarcat că la baza culturii organizaționale se află, în primul rând, nevoile oamenilor, nevoile organizației. Prin urmare, controlând direcția schimbării, ajustând cultura organizațională, este necesar să se identifice nevoile individului, ale organizației.

Cultura organizațională are un impact asupra eficacității organizației în ansamblu, dar este important de menționat că se manifestă în activitățile oamenilor, în primul rând personalului de conducere, în structura organizației, precum și în procesele care au loc în aceasta. Rezultatele cercetărilor au arătat că cultura organizațională poate contribui la supraviețuirea organizației, obținând cele mai înalte rezultate, dar poate duce la faliment. Adică, un lider modern trebuie să înțeleagă teoretic parametrii culturii organizaționale, dar și să îi poată aplica în practică. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii superiori care trebuie să aprofundeze esența mediului intern și extern, în special relațiile publice.

Cultura organizațională constă din următoarele componente:

Filosofie care definește semnificația existenței organizației și relația acesteia cu angajații și clienții; valorile dominante pe care se bazează organizația;

Norme împărtășite de angajații organizației; regulile prin care se joacă „jocul” în organizație;climatul care există în organizație și se manifestă în ceea ce este atmosfera în organizație;

Ritualuri comportamentale exprimate în organizarea anumitor ceremonii.

36. PROPRIETĂȚI, FUNCȚII ȘI DIAGNOSTICUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1. Munca în comun generează propuneri din partea angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori.

2. Generalitate. Preferă nu numai cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe alte lucruri folosite de grup pentru a satisface nevoile existente ale membrilor acestui grup.

3. Elementele principale ale culturii organizației nu necesită dovezi, ele însele, desigur.

4. Ierarhie și prioritate. Fiecare cultură oferă un clasament al valorilor.

5. Consecvență, se presupune că cultura organizațională este un sistem și fiecare verigă din sistem poate provoca anumite complicații în atingerea scopului și poate provoca eșecuri în managementul existenței și dezvoltării organizației.

Astfel, aceste proprietăți ale culturii organizaționale pot distruge organizația sau, dimpotrivă, o pot ridica.

Formarea culturii organizaționale presupune:

Definirea misiunii și valorilor de bază ale organizației;

Participarea personalului la impactul managerial asupra culturii;

Formularea standardelor de comportament ale angajatilor;

Dezvoltarea tradițiilor, simbolurilor, istoriei companiei;

Implicarea specialiștilor interni și externi;

Desfășurarea de seminarii corporative, traininguri, jocuri de rol și psihologice etc.

Cultura organizațională îndeplinește următoarele funcții:

Extern (adaptare)

Intern (integrare)

Cultura organizațională este asociată cu istoria, legenda, simbolismul etc. Istoria dezvoltării companiei - valorile, tradițiile care se transmit noului venit. Pe baza vieții companiei, noilor angajați li se oferă posibilitatea de a înțelege principala misiune a organizației, caracteristicile înțelegerii reciproce ale membrilor săi. Situația pe care a auzit-o ajută la înțelegerea disputelor existente ale impactului asupra greșelilor care pot fi făcute de el și avertizate în timp util.

Simbolurile organizației sunt de mare importanță în formarea culturii, subliniind apartenența oamenilor la un singur întreg.

Diagnosticarea culturii organizaționale este o oportunitate pentru un specialist de a studia documentele, prevederile organizației, materialul de raportare. Acest lucru este posibil într-o situație de comunicare confidențială cu oameni de la toate nivelurile. Informațiile obținute pot fi prezentate sub formă de tabele, grafice, creând un profil al culturii organizaționale, care include conținutul valorilor, consistența acestora. Rezultatele obţinute în cultura organizaţională depind şi indică direct trăsăturile managementului.

Gestionarea culturii organizaționale înseamnă modelarea, consolidarea și schimbarea acesteia.

37. ALGORITMUL RESTRUCTURĂRII PSIHOLOGICE

Pentru condițiile de implementare a muncii într-o echipă nouă, este adesea necesară o restructurare psihologică complexă; acest algoritm trebuie să înceapă cu construirea unui rezultat final ideal. Pentru construcție se folosește metoda Levy, astfel de construcții sunt numite. zebre, pentru că au o listă alb-negru.

Tabelul 1. Zebră estimată.

Prima coloană - avantaje, a doua - dezavantaje.

Analizând acest tabel, se construiește un tabel „Zebra B – țintă”, în care sunt și 2 coloane, 1 - idealuri, 2 - obiective.

Algoritm:

1) înțelegeți singur esența munca noua si calitatile necesare

2) învață

3) să evalueze nivelul propriei nevoi de a face un lucru nou

4) părăsiți gândul la o activitate nouă

5) Construiește rezultatul final perfect pentru tine

6) să evalueze gradul de discrepanță dintre ideal și real

7) decideți să reconstruiți în funcție de rezultatul final ideal

8) întocmește un program individual de reconstrucție pentru fiecare factor

9) începe implementarea programului, trecând de la factori mai semnificativi la cei mai puțin semnificativi

10) să implice cei mai apropiați asistenți ai angajaților în aceeași muncă

Implementarea obiectivelor implicite necesită studii și analize suplimentare, care pot fi implementate folosind arborele de introspecție.

Principiul 3xA pentru implicarea activă:

1. aspectul

3. atitudine

38. PARADIGME ALE INTERACȚIUNII

Construirea corectă a interacțiunii între oameni înseamnă alegerea paradigmei potrivite, care este m/b diferită pentru diferite situații. Aceste paradigme pornesc de la faptul că indiferent de poziţia pe care o deţine o persoană, ei nu sunt independenţi, sunt în permanenţă într-o stare de dependenţă faţă de ceilalţi oameni, ceea ce înseamnă că se află în poziţia unei persoane care influenţează alte persoane.

Paradigme:

1) a câștigat - a câștigat (dispoziția de a căuta beneficiul reciproc al oamenilor)

2) a câștigat - a pierdut (a câștiga unul - a pierde pe celălalt) este tipic pentru un stil de conducere autoritar

3) pierdut - câștigat (ea nu are propriile criterii, astfel de oameni sunt gata să mulțumească, cad ușor sub influență)

4) pierdut - pierdut (apare inevitabil atunci când doi oameni converg cu atitudini „câștig-pierde”)

5) a câștigat (această alternativă este inerentă oamenilor care nu își doresc neapărat ca alții să piardă, această abordare se găsește cel mai adesea în negocierile de zi cu zi)

6) a câștigat - a câștigat, sau „nu vă încurcați” (renunțați la acord și rămâneți în interacțiune neutră unul cu celălalt)

Scopul paradigmei este de a unifica toți stimulii.

Etapele creării unei paradigme:

1. analiza metodelor si formelor de stimulente pentru angajati si a posibilitatii de utilizare a acestora in conditii specifice

2. analiza nevoilor reale și a satisfacției în muncă a angajaților

3. Compararea rezultatelor analizei

4. alegerea metodelor şi formelor de stimulare

5. introducerea unui program motivaţional

6. verificarea eficacitatii si metodelor de stimulare, precum si corectarea, daca este cazul.

39. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZARE

Organizația modernă este un sistem în dezvoltare dinamică. În PE, organizațiile socio-economice sunt analizate – planificate, create intenționat educație socială concepute pentru a rezolva probleme economice.

Comportamentul organizațional este homeostatic, adică capabil să mențină cei mai importanți parametri în limite acceptabile în cazul unor modificări, tulburări și complicații neașteptate. Organizațiile contracarează influențele perturbatoare și sporesc influențele benefice prin menținerea stabilității mediului lor intern și a relațiilor externe și asigurând dezvoltarea acestora. Capacitatea de autoconservare și dezvoltare pe termen lung se numește superstabilitate.

Comportamentul organizației în condiții moderne ar trebui analizat în contextul trăsăturilor și modelelor de interacțiune a acesteia cu mediul extern și intern. În acest sens, este de o importanță deosebită adaptabilitatea organizației ca și capacitatea de a-și adapta comportamentul la diverse schimbări ale factorilor externi și interni.

Alegerea unei forme specifice de comportament a organizației determină optimitatea acesteia - utilizarea mijloacelor și activităților raționale. Aceasta formează eficiența organizației, care în ansamblu poate fi definită ca atingerea obiectivelor la cel mai mic cost.

O analiză a comportamentului unei organizații necesită o analiză a relațiilor acesteia cu diverse obiecte: statul, fondatorii, consumatorii, furnizorii, angajații, managementul etc. În același timp, aprecierile comportamentului organizației făcute din diferite poziții pot fi contradictorii. . Pentru a crește obiectivitatea și fiabilitatea analizei comportamentului organizației, este necesar să o desfășurăm în mod regulat, pe baza ideilor moderne despre tiparele și mecanismele comportamentului organizațional.

Orice organizație este o dublă unitate de relații manageriale - formale și personalizate.

Relații formalizate - orientează lucrătorii să stabilească și să respecte cerințe stricte, oferind impact de sus în jos.

Relațiile manageriale formalizate pot fi:

Autocratic - angajații se supun voinței liderului;

Tehnocratic - muncitorii sunt supuși procesului de producție;

Birocratic – angajații respectă ordinea organizatorică în detrimentul intereselor cauzei.

Relații personalizate – se concentrează pe cerințe „soft”, oferind angajaților independență în rezolvarea problemelor.

Ei pot fi:

Democrat - implicarea personalului în conducerea organizației;

Umanistic - axat pe relațiile umane;

Inovator - încurajarea creativității și inovației în organizație.

Comportamentul organizaţiei trebuie să fie orientat către o combinaţie armonioasă de atitudini şi orientări formalizate şi personalizate în vederea stabilirii cooperării în organizaţie. Cooperarea este apreciată ca o caracteristică integrală a comportamentului organizației, baza parteneriatului, egalității, solidarității, respectului reciproc și responsabilității.

Indicatorii de cooperare sunt:

Eficienta - gradul de realizare a unui scop comun;

Eficiență - raționalitatea realizării scopului;

Semnificație - percepția scopului și disponibilitatea pentru eforturi comune;

Etica este un mijloc pentru un scop.

Studierea comportamentului unei organizații necesită o analiză a parametrilor ei demografici. Această abordare se bazează pe teoria biologică a companiei lui A. Marshall, care reprezintă dezvoltarea organizațională bazată pe metoda analogiilor biologice: organizațiile, ca și organismele vii, se nasc, se dezvoltă și sunt lichidate. Dinamica acestor procese în mediul extrem de competitiv de astăzi este foarte ridicată. Experiența multor țări arată că până la 80% dintre firme nu trăiesc mai mult de 3-5 ani. Această situație se datorează faptului că economia de piață are o natură darwiniană: organizațiile reușesc atunci când satisfac dorințele consumatorilor mai eficient decât concurenții lor.

40. PRINCIPII DE MARKETING ÎN COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

În practica economică modernă, relația organizației cu majoritatea entităților de pe piață ar trebui să se bazeze pe principiile marketingului. Marketingul este activitatea de identificare și satisfacere a nevoilor pieței pentru o varietate de bunuri și servicii. Marketingul trebuie considerat ca un proces economic, social, managerial și tehnologic bazat pe următoarele principii de bază:

Studiu constant al stării și dinamicii pieței,

Adaptarea la condițiile pieței, ținând cont de cerințele și capacitățile utilizatorilor finali,

Formarea activa a pietei in directiile necesare organizatiei.

Managementul comportamentului organizatiei pe baza principiilor marketingului trebuie sa asigure lucrul intr-un mod dinamic, continuu (ring), care sa asigure flexibilitatea si adaptabilitatea organizatiei la schimbarile turbulente din mediul de piata.

Scopul gestionării comportamentului organizației pe baza principiilor marketingului este de a determina zonele promițătoare ale activităților organizației pe piață care asigură avantajele competitive ale organizației cu resurse minime.

Marketingul comportamental în sens larg înseamnă orientarea comportamentului către piață. Marketingul comportamental în activitățile organizației este activitatea de gestionare a comportamentului indivizilor, grupurilor și al organizației în ansamblu în interacțiunea acestora cu entitățile de piață pe baza principiilor marketingului.

Marketingul comportamental integrează activitățile tuturor elementelor structurale ale organizației, acțiunile și instrumentele individuale, procesele care au loc în organizație și le orientează către nevoile pieței. În același timp, marketingul comportamental definește piața ca fiind interacțiunea tuturor factorilor de mediu care afectează performanța organizației.

Anticiparea evoluției situației, adaptarea la schimbări înseamnă dezvoltarea, concurența și obținerea succesului. Existența de succes este posibilă doar ținând cont de cea mai complexă împletire a mediilor externe și interne în schimbare ale organizației, a tendințelor globale în dezvoltarea societății.

Marketingul comportamental are un impact semnificativ asupra comportamentului organizațional, care se reflectă în sistemul de relații al organizației:

1) în mediul extern (cu consumatori, furnizori, intermediari, concurenți, parteneri, proprietari, organe de conducere, public);

2) în mediul intern (intrapersonale, interpersonale, intergrup, personal-grup, relaţii intraorganizaţionale).

Abordarea de marketing în comportamentul organizațional este implementată pe baza unei abordări situaționale, i.e. ținând cont de interacțiunea sinergică (în fiecare moment) a tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației.

Marketingul comportamental se bazează pe o ideologie orientată spre client care determină comportamentul personalului și al organizației în ansamblu. Mai mult, conceptului de „client” i se pune un nou sens, acesta nu înseamnă doar un cumpărător direct (consumator) al unui produs sau serviciu.

41. GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI CLIENTULUI ORGANIZATIEI

O componentă importantă a comportamentului organizațional este atitudinea față de clientela organizației (consumatori, cumpărători, parteneri). Formarea acestei componente ar trebui să se bazeze, de asemenea, pe principiile conceptului de marketing al managementului.

Există patru tipuri de comportament al angajaților în raport cu clientela organizației.

Comportamentul tip clientelă - comportamentul personalului, axat pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a solicitărilor clienților și implicarea activă a acestora în relații reciproc avantajoase. Este cel mai caracteristic orientării de marketing a firmei. În formarea sa au o mare importanță: întâlnirea clienților, modul de comunicare, forma și conținutul acesteia, profesionalismul personalului și alte elemente care creează o atitudine pozitivă și o atmosferă constructivă de comunicare în afaceri.

Comportament de tip anti-client - comportamentul personalului care respinge clientul. Se poate manifesta în două moduri. În primul caz, clientul poate fi respins de situații, în al doilea caz, clientul este respins de către angajații înșiși.

Comportamentul de tip pseudo-client este comportamentul personalului, care atrage și alarmează clientul. Esența sa este o atitudine exagerat de atentă față de client. Acest comportament este caracterizat de anumite trăsături socio-psihologice care dau naștere la sentimente conflictuale la client.

Tip de comportament selectiv-client (selectiv) - comportamentul personalului care atrage unii clienți și respinge pe alții. Acest tip este asociat cu conștientizarea propriei importanțe și cu alegerea, de regulă, a celor mai prestigioși și profitabili clienți. Este o combinație de tipuri de comportament client și anti-client în relație cu diferite subiecte de interacțiune.În practica interacțiunii dintre o organizație și clienți pot apărea comportamente combinate.Dezvoltarea unui concept de marketing al comportamentului implică două domenii comportamentale importante. : - comportament preventiv (preventiv) - axat pe prevenirea riscurilor si a avariilor in munca cu clientii;

Comportament compensator – eşecurile şi defecţiunile în orice situaţii sunt compensate de succesul liderului în alte domenii.Marketingul comportamental formează un anumit tip de cultură comportamentală de marketing a organizaţiei, ale cărei trăsături definitorii sunt: orientarea organizaţiei spre piaţă; regulatori de imagine ai comportamentului; comportamentul organizației față de clienți; marketing responsabil social; mediu comportamental de marketing.

42. ORIENTAREA COMPORTAMENTALĂ A PERSONALULUI

Mediul comportamental de marketing este cea mai înaltă formă de dezvoltare a orientării comportamentale a organizației.

Orientare industrială - caracterizată printr-o cultură comportamentală nedezvoltată, regulatori de imagine suprimați, prevalența propriilor interese. Există o ajustare pretențioasă a imaginii, ale cărei semne sunt idei distorsionate despre antreprenoriat și relațiile de piață.

Orientarea spre vânzări – se caracterizează prin apariția unei culturi comportamentale, formarea primitivă a unei imagini, care este furnizată de publicitate în scopul stimulării vânzărilor. Există o imagine declarativă a personalului cu semne de antreprenoriat și încercări de adaptare la relațiile de piață.

Orientare oportunistă - caracterizată prin creșterea culturii comportamentale, unde regulatorii de imagine încep să influențeze activ conștiința personalului și să formeze norme sociale importante de comportament. Există un cadru instrumental de imagine, ale cărui semne sunt antreprenoriatul dezvoltat și utilizarea tuturor oportunităților de pe piață.

Pârghiile de reglementare ale comportamentului sunt obiectivele pe termen mediu, formarea unei imagini pozitive, alegerea politicii optime de prețuri, publicitatea responsabilă, respectul pentru interesele clienților, atenția la serviciul post-vânzare.

Orientarea spre marketing - se caracterizează prin dezvoltarea unei culturi comportamentale de nivel înalt, în care regulatorii de imagine sunt înțeleși de personal ca o necesitate socială. Ele devin norme-stimulente, determinând satisfacerea nevoilor grupurilor țintă de consumatori și realizarea misiunii organizației. Există o stabilire a imaginii țintă a personalului bazată pe autoreglementarea comportamentului și îmbunătățirea interacțiunii dintre entitățile de pe piață.

În activitățile practice ale organizației, diferite tipuri de orientare comportamentală pot fi combinate între ele.

Sarcina principală a marketingului comportamental este de a forma un mediu comportamental de marketing bazat pe orientarea spre marketing.

Astfel, fiecare tip de orientare comportamentală reflectă un anumit nivel al culturii comportamentale a organizaţiei, dintre care orientarea comportamentală de marketing este cea mai eficientă.

Marketingul comportamental al comportamentului organizațional este cea mai eficientă direcție de orientare comportamentală a personalului, care permite realizarea unei dezvoltări organizaționale eficiente bazate pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a nevoilor pieței.

În general, formarea unei culturi comportamentale de marketing este un proces complex și de durată care necesită mobilizarea tuturor tipurilor de resurse și eforturi semnificative din partea conducerii și personalului organizației.

43. MODELE DE CULTURĂ NAȚIONALĂ

Cultura națională este un set bine stabilit de orientări valorice, norme comportamentale, tradiții și stereotipuri, adoptate într-o anumită țară sau grup de țări și asimilate de un individ. O componentă importantă a oricărei culturi naționale este cultura națională de afaceri - o manifestare a culturii în sfera afacerilor.

Cultura națională de afaceri determină cei mai importanți parametri ai sistemului de management: stilul de conducere, sistemul de motivare, stilul de negociere, atitudinea față de legi și reguli, comunicarea si relatiile interpersonale in organizatie.

Caracteristicile culturii naționale de afaceri depind de factori istorici, religioși, climatici, sociali și de alții, se dezvoltă sub influența mediului social specific al unei anumite regiuni (țari). Cultura națională de afaceri determină formarea diferitelor sisteme de valori și preferințe, modele comportamentale și stereotipuri.Cele mai tipice contraste ale culturilor naționale sunt individualiste, de grup și de clan Caracteristici comparative ale culturilor de afaceri americane, japoneze și arabe: modele de comportament ) abordare, cultivarea individualismului, orientarea către utilitarism. Modelul japonez de cultură de afaceri a absorbit cel mai pe deplin realizările culturii naționale, care se bazează pe colectivism, identificarea individului cu grupul, lupta pentru realizări și armonie.

Modelul european recunoaște nevoia de raționalism în comportament și, în același timp, se concentrează pe învățarea creativă și pe auto-dezvoltare.

Diferite culturi prezintă modele diferite de comportament organizațional, până la cele opuse, în mai multe moduri.

1. Atitudinea față de timp: - monocronică - se pun în valoare consistența, organizarea treptată a activității muncii, concentrarea asupra unui lucru într-o anumită perioadă, atitudinea față de timp ca resursă limitată importantă, acuratețea și punctualitatea. Este tipic pentru reprezentanții culturilor de afaceri din SUA, Anglia, Germania, Scandinavia etc.;

Policron - îmbinarea în timp a mai multor cazuri care nu sunt întotdeauna aduse la bun sfârșit, atitudinea față de timp ca resursă nelimitată, nesfârșită și inepuizabilă. Tipic pentru Asia, America Latină, țările arabe, sudul Europei, Spania și Portugalia. Evident, și Rusia gravitează spre cultura policronică.

2. Atitudine față de natură (mediu):

Natura este privită ca un obiect subordonat omului, o sursă pentru satisfacerea nevoilor. Interacțiunea cu natura este văzută ca o luptă pentru a obține anumite resurse sau beneficii materiale din natură. Această abordare este inerentă în majoritatea țărilor dezvoltate; - omul face parte din natură și trebuie să trăiască în armonie cu ea (de exemplu, țările asiatice, Japonia).

Rusia a fost caracterizată anterior de primul tip, dar acum, din cauza problemelor de mediu, trecem la al doilea tip.

Atitudinea omului față de natură se reflectă în stereotipuri de comportament și evaluări ale evenimentelor curente.

3. Relații interpersonale. Cercetătorii din diferite școli identifică până la 30 de parametri legați de caracteristicile relațiilor interpersonale dintre reprezentanții diferitelor culturi naționale.

Managerii care operează la nivel internațional trebuie să cunoască și să țină cont de diferitele nuanțe ale relațiilor de afaceri asociate cu specificul percepției componentelor individuale ale culturii și vieții: vorbire, comportament, corespondență de afaceri și aspect, interior birou, mijloace de comunicare non-verbale (expresii faciale, postură, gesturi, spațiu personal), cadouri și suveniruri, schimb de cărți de vizită, apeluri, urări, ponturi etc.

Cunoașterea valorilor culturale care predomină în societatea rusă este necesară și pentru profesioniștii străini care lucrează în Rusia și au legături de afaceri cu cetățenii săi, ale căror valori culturale și moștenire istorică diferă de ale lor.

Globalizarea în continuare a relațiilor mondiale, deschiderea granițelor, întrepătrunderea culturilor naționale necesită utilizarea tehnologiilor de management socio-cultural care fac posibilă implementarea unei noi paradigme socio-culturale manageriale.

Datorită conținutului socio-cultural, comportamentul organizațional al companiilor multinaționale se poate baza nu numai pe respectul față de individ, indiferent de origine socială, etnie și naționalitate, sex, vârstă, religie etc., ci și pe stimularea diversității culturale. de personal, acumulând potențial național, folosind modele de lucru mental ca conditie necesara dezvoltarea durabilă a organizației în spațiul intercultural.

44. CONTEXTUL INTERNAȚIONAL AL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O caracteristică importantă a dezvoltării comunității mondiale în începutul XXIîn. este formarea unui singur spaţiu economic bazat pe procesele de globalizare şi internaţionalizare. Aceasta înseamnă o nouă etapă în dezvoltarea afacerilor internaționale, care vizează crearea de rețele economice în diferite țări.

În consecință, granițele comportamentului organizațional se extind, permițându-ne să luăm în considerare tiparele și caracteristicile comportamentului nu numai la nivel de indivizi, grupuri sau organizații, ci și principalii parametri ai comportamentului național. sistem economicîn general. Ignorarea trăsăturilor naționale ale comportamentului organizațional de către manager este cauza conflictelor, face dificilă stabilirea de contacte și găsirea de parteneri profitabili în sistemul internațional de afaceri. Conflictele care apar pe această bază, de regulă, sunt acute și prelungite din cauza potențialului emoțional mare al conștientizării de sine etnice a oamenilor, a posibilității de consolidare rapidă a tuturor persoanelor dintr-o anumită comunitate pe linii etnice.

Cultura națională are un impact semnificativ asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație și, în general, poziționează această organizație într-un mediu internațional.

Contextul internațional în afaceri se realizează sub diferite forme: lucru în echipă internațională, conducerea unei organizații multiculturale, comunicare cu persoane aparținând diferitelor grupuri etnice și confesiuni etc.

Odată cu începutul erei globalizării economiei în anii 1970. a apărut o nouă direcție - managementul intercultural (comparativ), adică. management la intersecția culturilor - naționale, de afaceri, corporative. Dezvoltarea rapidă a unei noi direcții a început la sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990. datorită cercetărilor lui G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall și alții.Managementul intercultural se concentrează pe studiul caracteristicilor comportamentale inerente diferitelor culturi naționale de afaceri, pe elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea eficienței managementului global. organizaţii cu un domeniu de activitate multinaţional.

Capacitatea de a identifica caracteristicile interculturale ale managementului nu este mai puțin importantă la nivel micro: la scara unei culturi organizaționale sau corporative separate, care are caracteristici multinaționale.

Acest lucru este valabil mai ales pentru Rusia, unde trăiesc reprezentanți a mai mult de o sută de națiuni și naționalități, interacționând activ între ele în spațiul organizațional și interorganizațional.

45. TIPURI DE MODELE DE COMPORTAMENT ORGANICE

46. METODE DE LUARE A DECIZIILOR DE GRUP

Companiile japoneze de top au atins un nivel înalt în utilizarea factorilor pozitivi de conștientizare a angajaților și de participare la luarea deciziilor, în special prin dezvoltarea sistemului „Cercuri de calitate”. Același lucru forma organizatorica lucrează eficient în direcția instruirii angajaților, îmbunătățirii abilităților, dezvoltării acestora. Luarea deciziilor colective, promovarea ideilor noi impun managerilor să aibă cunoștințele și capacitatea de a organiza evenimente precum brainstorming, metoda Delphi, metoda Gordon, sondaje ale experților, modelare, jocuri de afaceri, luarea în considerare a situațiilor de afaceri etc. intensitatea și exigențele ridicate asupra profesionalismului organizatorilor activității mentale colective, de regulă, sunt justificate de rezultate economice și socio-psihologice ridicate, permit organizației să rămână competitivă, în curs de dezvoltare, iar echipei să fie foarte productivă, unită și oamenii să fie mulțumiți de muncă și de apartenența la echipă și organizație.

Pentru a determina multe situații de rezolvare colectivă a problemelor, activitate colectivă, este potrivit conceptul de „dispută”. Să folosim definiția dată în cartea lui L. G. Pavlova „Disputa, discuție, controversă”: o dispută este orice ciocnire de opinii, un dezacord de puncte de vedere pe orice problemă, subiect, o luptă în care fiecare parte își apără dreptatea. Adesea cuvintele sunt percepute ca sinonime pentru acest cuvânt: discuție, dezbatere, controversă, dezbatere, dezbatere. Dar adesea în literatura științifică aceste concepte reflectă tipuri separate de dispute.

Procesul decizional este asociat cu utilizarea diverselor strategii: strategie reactivă, strategie activă, strategie integrată.

Strategia reactivă este asociată cu așteptarea pasivă a schimbărilor din mediul extern și intern al organizației și răspunsul la aceste schimbări ca un fapt împlinit. Susținătorii acestei strategii economisesc costuri, dar suferă de „miopie” și pasivitate, care este plină de pierderi semnificative în lupta competitivă.

O strategie internă activă presupune pregătirea activă pentru evenimente viitoare, schimbări proactive în mediul intern al companiei (modificări de priorități, redistribuire a resurselor, reorganizări structurale etc.).

O strategie externă activă presupune utilizarea diferitelor oportunități de a influența mediul extern al organizației prin publicitate, contacte cu publicul, cu autoritățile, cu alte firme etc.

O strategie care vizează integrarea proceselor interne și externe presupune implementarea unei strategii interne și externe active bazate pe activitățile grupurilor de planificare strategică care analizează tendințele schimbărilor din mediul extern și intern al organizației, elaborează scenarii pentru posibile scenarii și propuneri de obținerea celor mai bune rezultate într-un anumit scenariu.

În prima etapă a jocului de afaceri, se formulează scopul acestuia, se oferă informațiile inițiale necesare, se formează echipe - grupuri mici și se organizează activitățile acestora.

În a doua etapă, se poartă discuții colective asupra problemei în grupuri mici, se fac schimb de cunoștințe și experiență, se dezvoltă poziții de grup și puncte de vedere asupra soluționării problemei.

La a treia etapă are loc o discuție intergrup, discutarea rapoartelor fiecărui grup mic, elaborarea unei decizii comune.

Luarea în considerare a situațiilor specifice este organizată în mod similar, adică luarea deciziilor utilizând o analiză a parametrilor unei situații specifice luate din practică. Dacă situația este cunoscută, există deja precedente de soluție, problema este rezolvată în mod standard. Dacă situația este similară cu cea avută anterior și rezolvată, rezolvarea acesteia poate fi în calea adaptării, optimizării deciziilor deja luate. Dacă situația este necunoscută, este necesar să se caute o nouă metodă de soluție, inclusiv utilizarea activității mentale colective.

Metoda Delphi poate fi considerată ca o modalitate de prelucrare matematică a opiniilor experților: fiecare dintre aceștia ierarhizează ideile în funcție de importanța lor, atribuie fiecărui rang unul sau altul număr de puncte conform sistemului acceptat, apoi rezultatele sunt procesate, iar ideea care a obținut cele mai multe puncte este recunoscută ca fiind cea mai importantă.

Metoda lui W. Gordon este metoda sinecticii, adică conexiunea heterogenului, prin urmare participanții sunt reprezentanți ai diferitelor domenii ale cunoașterii. Schema de discuții Gordon este similară cu schema de brainstorming, dar sunt încurajate asocierile verbale și o răspândire de elemente de referință pentru comparație care pot părea inadecvate. De exemplu, proprietățile „obiectelor” incompatibile - un ceainic și o pisică - pot fi comparate (apropo, ca urmare a comparației, s-a născut ideea de a crea un ceainic „miunător”, adică un ceainic cu un fluier). Metoda analogiei este folosită atunci când participanții la discuție încearcă să se personifice cu subiectul discuției. Metoda presupune împărțirea participanților la discuție în două grupuri: primul este format din generatori de idei - „seeders”. Uneori nici măcar nu își stabilesc un obiectiv clar - în așteptarea apariției unor propuneri complet originale din sfera domeniilor de cunoaștere înrudite și uneori îndepărtate. Al doilea grup este format din experți care, după ce au prezentat o masă de idei de către generatori, înțeleg și selectează idei. Generatorii sunt de obicei cei mai activi membri ai grupului, posedă erudiție și propria poziție. Organizatorii discuției ar trebui să asigure o atmosferă de bunăvoință și cooperare. Procesul de a găsi o soluție și de a fi într-un astfel de grup oferă de obicei o satisfacție ridicată la locul de muncă și contribuie la coeziunea echipei și la creșterea productivității.

Jocurile de afaceri și studiile de caz sunt metode recunoscute de rezolvare colaborativă a problemelor și de învățare activă.

Jocurile de afaceri sunt o reproducere a activităților managerilor economici și ale personalului de conducere, modelarea jocului a proceselor de management. Jocurile pot fi împărțite în educaționale, producție și cercetare, deși există și alte tipologii. Organizarea unui joc de afaceri necesită o pregătire serioasă și uneori implicarea unor consultanți – specialiști. Organizarea jocului presupune luarea în considerare a acelorași etape ca și în discuție. Cu toate acestea, pregătirea unui joc de afaceri de producție care vizează elaborarea unei previziuni pentru dezvoltarea unei organizații ar trebui să includă colectarea și prezentarea către participanți a informațiilor analitice relevante pentru problema luată în considerare și, uneori, calcule variante ale planului de afaceri. În măsura în care este necesar, ar trebui furnizate instrumente de prelucrare a informațiilor și ar trebui create condiții pentru lucrul în grupuri și lucrul comun al tuturor participanților. De o dificultate deosebită este necesitatea de a crea o atmosferă de competiție, menținând în același timp bunăvoința și concentrarea pe subiectul discuției.

Există o serie de modalități de organizare a activității mentale comune, inclusiv „brainstormingul”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon” menționate mai sus, etc.

Brainstormingul (brainstormingul) ar trebui să aibă un scop clar, să includă următorii pași: generarea tăcută a ideilor, enumerarea aleatorie a ideilor, clarificarea ideilor, votarea și clasarea importanței ideilor pentru atingerea scopului. Tipuri de brainstorming: direct, invers (începe cu critica ideilor), dublu (numărul de participanți depășește numărul optim de două sau trei ori cu o creștere corespunzătoare a duratei evenimentului), conferință de idei (de obicei pentru 4-). 12 persoane timp de 2-3 zile), „atac cerebral” individual (pentru el însuși și un generator de idei și un critic). În ceea ce privește numărul optim de participanți la brainstorming, aici părerile experților diferă: cine preferă să se concentreze pe „numărul Miller”, adică 5-9 persoane, care extinde intervalul la 7-15 persoane. Etapele brainstormingului:

1) defalcarea grupului în „generatori de idei” și „criticarea muncii subgrupului poate schimba rolurile”;

2) activitatea viguroasă a generatorilor de a înainta orice propuneri de rezolvare a problemei, formarea unui şir de propuneri;

3) munca activă a criticilor în sortarea propunerii în succes, nereușit, controversat;

4) discutarea propunerilor controversate;

5) discutarea setului acceptat de propuneri, elaborarea acestora, elaborarea studiilor de fezabilitate, ierarhizarea în funcție de un set de avantaje și dezavantaje semnificative. Următorul - lucrați în conformitate cu scenariul managementului țintei.

47. PROGRAM DE CONSTRUIRE A MODELE DE COMPORTAMENT

Programul include 5 pași:

Etapa 1: Determinarea elementelor de comportament care afectează munca angajaților

Etapa 2: Evaluarea cât de des conduce acest comportament

Etapa 3: Identificarea elementelor aleatorii ale comportamentului

Etapa 4a: Dezvoltarea unei strategii de impact

Etapa 4b: Aplicarea strategiei elaborate

Etapa 4c: Însumarea dinamicii elementelor necesare care apar în comportament după impact

Etapa 4d: Mentinerea comportamentului dorit

Etapa 5: Evaluarea imbunatatirii muncii efectuate

Etapa 1 a modelului este necesara, deoarece din punct de vedere al productiei nu toate elementele de comportament sunt valoroase, in primul rand este necesara evidentierea elementelor de comportament care sunt critice pentru un anumit angajat.

Etapa 2 determină cât de des apar elementele critice.

Etapa 3 identifică acele acțiuni aleatoare care nu sunt dorite și determină nivelul scăzut de performanță.

După o astfel de analiză în 4 pași, se dezvoltă și se aplică o strategie de influențare a angajaților, care vă permite să întăriți sau să consolidați elementele de dorit și să le opriți pe cele negative.

48. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA FACTOR DE FORMARE A COMPORTAMENTULUI DE ORGANIZARE

Comportamentul organizației este determinat în mare măsură de configurația sistemului de management - structura organizatorică, care reflectă componența și relațiile dintre unitățile și nivelurile sale de management. Eficacitatea funcționării structurii, într-o măsură mai mare decât distribuția formală a funcțiilor între departamente, depinde de comportamentul uman. Având în vedere acest lucru, structura organizațională trebuie înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Comportamentul organizației depinde de tipurile de structură organizațională, care sunt de obicei împărțite în următoarele tipuri:

Birocratice (mecanistice) - includ structuri funcționale, liniare, liniar-funcționale și divizionare (produs, consum, structuri de specializare regională);

Organic (adaptativ) - includ structuri de proiect, matrice, program-țintă și grup (echipă);

Inovatoare - includ structuri modulare, integrate, conglomerate, atomiste, multidimensionale, de rețea, virtuale și alte structuri.

Structurile birocratice au la bază formalizarea comportamentului organizației și limitează activitățile personalului prin reglementarea acțiunilor și operațiunilor de muncă. Formalizarea comportamentului face posibilă reducerea variabilității acestuia și, în cele din urmă, gestionarea și prezicerea comportamentului organizațional.

Structurile organice se caracterizează printr-o structură flexibilă, coordonarea comportamentului organizațional bazat pe acord reciproc și cooperare. În structurile organice, nu există o standardizare a comportamentului organizației, acestea permit rezolvarea problemelor inovatoare.

Cu cât mediul este mai puțin previzibil, mai dinamic și mai complex, cu atât structurile birocratice sunt înlocuite cu structuri organice sau structuri organice parţial inclus în birocratic.

Structurile inovatoare se caracterizează prin adaptabilitate și deschidere ridicate, „intelectualitate”, ceea ce determină capacitatea organizației de auto-învățare, autodezvoltare și auto-management avansat.

Structura organizației afectează direct eficiența funcționării acesteia, de aceea trebuie să fie flexibilă și dinamică. În țările industrializate, structurile de conducere ale corporațiilor se schimbă în medie o dată la trei până la cinci ani, în funcție de starea organizației.

Dinamica dezvoltării organizaționale necesită o proiectare rațională a organizației pentru a crea un mecanism de management eficient. Formarea unui astfel de mecanism ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogii, scheme obișnuite și intuiție, ci și pe metode științifice de proiectare organizațională. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că structura organizațională este un sistem comportamental în care oamenii și grupurile pe care le formează intră constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.

Metodologia de construire a unei organizații include trei etape:

Etapa de compunere - formarea unui comun diagramă bloc aparatul de management (scopurile și problemele organizației, ierarhia și legăturile, centralizarea și descentralizarea, formele de interacțiune cu mediul extern);

Etapa de structurare - determinarea componenței principalelor unități și a legăturilor dintre acestea (diviziunea muncii și specializarea, departamentalizarea și cooperarea, coordonarea, repartizarea puterilor și responsabilităților);

Etapa de reglementare - elaborarea caracteristicilor de reglementare ale aparatului de conducere și a procedurilor pentru activitățile de conducere (stabilirea responsabilităților postului, componența unităților, elaborarea regulamentelor de serviciu și a procedurilor de executare a muncii, determinarea intensității muncii).

Designul organizației prevede o combinație de abordări științifice cu munca analitică de export, studiul experienței avansate interne și străine. Criteriul pentru eficacitatea designului organizațional este realizarea deplină și durabilă a obiectivelor organizației.

Dinamismul mediului extern și intern al organizației determină importanța tot mai mare a designului organizațional situațional, care determină alegerea structurii organizației prin modificarea diverșilor factori (strategia și tactica organizației, tehnologie, personal, provocări ale concurenților, etc.). cerințele pieței etc.).

La începutul anilor 1960, a apărut termenul de comportament organizațional. La acea vreme au fost unite mai multe domenii ale disciplinelor științifice, care se ocupă de explicarea comportamentului oamenilor și grupurilor din organizație, precum și al organizațiilor din mediul extern. Un studiu istoric al domeniului de cercetare arată destul de clar că comportamentul organizațional a apărut din discipline precum psihologia și Psihologie sociala, sociologia muncii, teoria și sociologia organizațiilor, cercetarea în afaceri, știința managementului (administrare), etică și drept.

În plus, există un anumit fond socio-cultural pentru manifestarea fenomenului de studiat. De exemplu, conform lui E.G. Moll, în Rusia, trăsăturile comportamentului organizațional se manifestă acum în procesul următoarelor schimbări constante în mediul socio-economic:

schimbarea conexiunilor și a relațiilor care anterior au rămas stabile mult timp;

schimbarea organizațiilor vechi și apariția altora noi;

o extindere semnificativă a relațiilor internaționale și apariția pe această bază a unei rețele de întreprinderi străine și sucursale ale companiilor transnaționale în țară;

promovarea nivelului de incertitudine și risc în sfera afacerilor;

incriminarea afacerilor.

Comportamentul organizațional este o disciplină care studiază comportamentul oamenilor din organizații (atât indivizi cât și grupuri).

Subiectul comportamentului organizațional îl constituie legile și determinanții de bază care determină comportamentul oamenilor în anumite situații în condiții de muncă și comunicare.

Cunoașterea elementelor de bază ale comportamentului organizațional ajută la creșterea eficienței activității de muncă, întrucât relația dintre oameni dintr-o organizație este un factor important care influențează rezultatul final urmărit de organizație. comportamentul organizaţional evaluarea muncii

Comportamentul organizațional este o disciplină științifică, prin urmare, are propriile teorii care sunt aplicate în practică.

Astăzi în management există o tendință către o atenție sporită acordată resurselor umane. Prin urmare, un lider modern are nevoie de astfel de abilități și cunoștințe care să ajute la utilizarea mai eficientă a resurselor umane, prevenind conflictele, stresul și diversele disfuncționalități organizaționale.

Există multe definiții ale comportamentului organizațional, inclusiv următoarele: este o știință aplicată complexă a gestionării comportamentului uman într-o organizație bazată pe teoria și analiza științifică sistematică a acțiunilor indivizilor, grupurilor și organizațiilor în ansamblu într-un mediu dinamic complex. .

În orice domeniu care se ocupă de fenomenul uman în evoluție, abordările care necesită luarea în considerare a dezacordurilor și conflictelor nu pot fi excluse. Comportamentul organizațional este, fără îndoială, influențat de forțele care îl trag în direcții diferite.

Comportamentul organizațional este un subiect care s-a ramificat în multe direcții diferite. Pe de o parte, din punctul de vedere al fundamentelor sale psihologice sociologice, ea urmărește să explice fenomenele organizaționale, așa cum o face orice altă disciplină fundamentală.

Comportamentul organizațional este o știință în curs de dezvoltare, în care nu numai că există multe abordări și școli care oferă răspunsuri la cerințele practicii manageriale, dar există și multe întrebări deschise care necesită îmbunătățiri suplimentare. Aceasta este o știință aplicată complexă despre comportamentul subiecților organizației - oameni, grupuri, echipa ca întreg - într-un mediu extern în schimbare. Acești subiecte ale organizațiilor sunt obiecte de studiu, dar datorită activității lor inerente, datorită naturii lor vii, este incorect din punct de vedere metodologic să le percepem ca pur și simplu „obiecte”, la fel cum este incorect să spunem că procesul de control al comportamentului lor este redus la influenţarea lor: un concept mai adecvat apare cuvântul „interacţiune”. Este mai corect să percepem obiectele de cercetare în sine ca un obiect-subiect. Subiectul cercetării în comportamentul organizațional îl constituie modelele de comportament și factorii sociali, socio-economici și psihologici care determină comportamentul oamenilor din organizații și organizații din mediul extern.

Schimbări moderne în procesele tehnologice, internaționalizarea economiei, dezvoltare tehnologia Informatiei, managementul calității orientat către client, recunoașterea diversității existente a lucrătorilor și managementul acestora a dus la o schimbare a paradigmei de management. Noua abordare este de a recunoaște primatul individului în organizație, cunoștințele și aptitudinile sale pentru o funcționare eficientă.

Un individ care vine să lucreze într-o organizație își asumă o serie de restricții asupra comportamentului său, dictate de reglementările, normele acestei organizații, codul de conduită corporativ. În secolul XX. angajatorul a încheiat un contract moral cu angajatul, conform căruia, în schimbul loialității față de organizație și al dorinței de a urma instrucțiunile
angajatul a primit garanții de angajare, creștere în carieră, remunerație materială.

Astăzi, angajatorii au nevoie de cunoștințe mult mai mult decât o simplă disciplină de performanță. Abilitatea de a învăța începe să fie apreciată mai presus de devotament. Ca urmare, apare tip nou un contract organizatoric care are caracter de parteneriat comercial: părțile se obligă să coopereze atâta timp cât este benefic pentru fiecare dintre ele, dar să coopereze
cu rentabilitate maximă sub formă de creativitate din partea angajatului și crearea de condiții pentru această creativitate din partea organizației.

Ca urmare, relațiile în cadrul organizației se schimbă, în acestea se întărește componenta de piață (componenta), care este o formă mai rigidă de relație care necesită un comportament adecvat atât al angajatului, cât și al angajatorului. Această prevedere face ca dezvoltarea abordărilor moderne de predare a comportamentului organizațional în pregătirea specialiștilor pentru munca într-un mediu în schimbare deosebit de relevantă.

Comportamentul organizațional ca disciplină academică este un domeniu complex de cunoaștere care explorează diverse fenomene și procese, acoperind o mare cantitate de termeni și concepte specifice asociate cu multe discipline de științe sociale și naturale. Pentru a le studia, ai nevoie de un anumit sistem care să faciliteze procesul de stăpânire a disciplinei.

Comportamentul indivizilor este determinat în esență de scopul și obiectivele pe care organizația și-l stabilește, de restricțiile pe care le impune individului.

Scopul comportamentului organizațional este de a studia modelele de comportament organizațional al unui individ, formele și metodele moderne de influențare a comportamentului acestuia, principiile formării de grupuri unite prin obiective comune și identificarea trăsăturilor de fundamentare a metodelor de influențare a comportamentului organizațional, ceea ce ajută la crește eficiența întregii organizații.

In ciuda complicarii problemelor la toate nivelurile de analiza - personal, de grup si organizational - orientarea comportamentului organizational catre utilizarea sa practica in managementul companiei ramane si se va dezvolta in viitor. Aceasta înseamnă dezvoltarea unor metode accesibile, inteligibile și aplicabile, a căror utilizare în managementul oamenilor va permite organizației să-și atingă obiectivele cu beneficii maxime.

Conștientizarea că oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a unei organizații duce la o schimbare a paradigmelor comportamentale, la o orientare umanistă a comportamentului organizațional, la orientarea sa socială. Comportamentul organizației devine din ce în ce mai îndreptat către justiția socială pentru angajați, echilibrarea intereselor angajaților și a companiei, receptivitatea socială și responsabilitatea față de societate.

Esența comportamentului organizațional constă în analiza sistematică, științifică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor pentru a înțelege
prezice și îmbunătățește performanța individuală și funcționarea organizației, ținând cont de impactul mediului extern. Comportamentul organizațional presupune studiul și formarea comportamentului indivizilor și grupurilor în scopul atingerii scopurilor organizației și îmbunătățirii eficienței activităților acesteia. Comportamentul organizațional este o multidisciplină (cross-discipline) deoarece folosește principii și metode împrumutate de la alte discipline: teoria organizațiilor, psihologia, psihologia socială, managementul, managementul personalului. La rândul său, comportamentul organizațional stă la baza studiului
o întreagă gamă de discipline de management. Comportamentul organizațional are o orientare clară în numerar în cadrul grupului, comportamentul acestuia: oameni
în cadrul grupului, sentimentele lor, senzațiile, susceptibilitatea la nou, reacția față de mediu.

Deci, organizațional: multidisciplinar, concentrat pe individ în organizație: concentrat pe performanță; ia în considerare impactul mediului extern.

Subiectul comportamentului organizațional este relația dintre sistemul de management la toate nivelurile, cu accent pe dezvoltarea eficientă
metode de management într-un mediu competitiv de funcţionare.

Comportamentul organizațional studiază relațiile din sistemul de management la toate nivelurile, cu accent pe dezvoltarea unor metode eficiente de management într-un mediu competitiv: cooperarea; putere și control; proprietate; neproducție.

Metode de cercetare a comportamentului organizațional:

- sondaje - interviuri, chestionare, testare, masurarea nivelului de satisfactie fata de munca, climatul organizational al echipei;

- colectarea de informații fixe - studiul documentelor care există în organizație și reglementează activitățile angajaților și grupurilor (carta organizației, codul de conduită corporativ, contracte, fișe de post, reglementări privind diviziile);

- observatii - studiul situatiei, starii locului de munca, aspectul angajatilor in conformitate cu cerintele culturii organizationale;

– experimente - efectuarea de experimente de laborator sau naturale;

- Utilizarea internetului.

etapele dezvoltării comportamentului organizaţional

Comportamentul organizațional (OB) ca o nouă disciplină științifică a început să se dezvolte în anii '50. Secolului 20 Termenul „organizațional
Comportamentul” a apărut atunci când au fost combinate mai multe domenii ale disciplinelor științifice care studiază procesele care au loc într-o organizație, între organizații, între mediul intern și cel extern. Astfel, comportamentul organizațional a absorbit discipline precum ingineria industrială, sociologia muncii, psihologia socială, cercetarea în afaceri, teoria managementului și dreptul.

Știința comportamentului organizațional este subdivizată pe baza unui număr de criterii în subiecte mai specializate. Principalele criterii sunt:

– nivelul de agregare (generalizare) și analiză;

– aspecte specifice vieții organizaționale;

- caracteristici legate de scopurile companiilor, produselor sau serviciilor;

- criterii de împărțire a organizației în părți etc.

Comportamentul organizațional este o combinație de cel puțin două științe tradiționale în școlile de afaceri:

1) școli de management (management);

2) școli de „relații umane”.

scoala clasica. Managementul științific se bazează pe munca unui număr de manageri, consultanți și cercetători (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford etc.), care, în ciuda faptului că au abordat studiul organizației din diferite puncte de vedere. vedere, a dezvoltat o serie de concepte și idei, având multe în comun. Aceste idei au fost foarte populare în primele decenii.
secolul trecut.

Managementul științific se concentrează pe productivitatea lucrătorului individual. Ca societatea secolului al XX-lea
devenit din ce în ce mai industrial, a devenit din ce în ce mai greu pentru firme să-și crească productivitatea.

Frederick W. Taylor (1856-1915), un inginer mecanic american, a sugerat că problema era în primul rând
lipsa practicilor de management. Subiectul cercetării sale este poziția muncitorilor în sistemul de producție a mașinilor (format în cele din urmă de sfârşitul XIX-leaîn.). Taylor a scris că „principiul obiect al managementului ar trebui să fie garanția maximă a prosperității angajatorului (dezvoltarea fiecărei industrii) combinată cu prosperitatea maximă a fiecărui angajat”.

Filosofia lui F. Taylor s-a bazat pe poziția conform căreia deciziile manageriale sunt luate pe baza analizei științifice și a faptelor, și nu pe presupuneri. Ideile lui F. Taylor s-au răspândit în economiile industriale în anii 1920-1930.

Managementul administrativ se concentrează pe lideri și pe funcțiile pe care le îndeplinesc. Această abordare a managementului a fost dezvoltată cel mai pe deplin de Henri Fayol (1841-1925), un inginer minier francez al cărui punct de vedere principal s-a format la începutul secolului al XX-lea. Fayol a devenit proeminentă când a reînviat o companie minieră care era pe punctul de a se prăbuși și a transformat-o într-un succes financiar. Mai târziu și-a atribuit succesul metodei pe care a aplicat-o mai degrabă decât propriei sale capacități personale. Fayol a fost primul care a recunoscut că managerii de succes trebuie să cunoască funcțiile de bază ale managementului. El a definit aceste funcții ca planificare, organizare, comandă (conducere), coordonare și control. El a mai susținut că managerii de succes trebuie să aplice anumite principii de management acestor funcții.

– regulile, politicile și procedurile firmei;

– ierarhia stabilită;

- O diviziune clară a muncii.

Max Weber (1864-1920), istoric social german, cel mai strâns asociat cu managementul birocratic. Weber
a remarcat că managementul în multe organizații europene în secolul al XIX-lea. avea o bază personală. Angajații au arătat adesea mai multă loialitate față de managerii individuali decât față de misiunea organizației. Și, ca urmare, resursele au fost adesea folosite la voința managerilor individuali și nu în conformitate cu obiectivele organizației. Pentru a preveni aceste consecințe disfuncționale, Weber a introdus un sistem de management care să se bazeze pe comportament impersonal și rațional. Acest tip de management se numește birocrație.

Școala „relațiilor umane” - o școală care pune în centrul atenției individul și factorul de grup, a apărut în anii 1920 și 1930. în Statele Unite ca urmare a cercetărilor și experimentelor la o întreprindere din Hawthorne, lângă Chicago, și apoi a apărut în alte țări. În SUA, reprezentanții săi sunt E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Mury. în Franţa – J. Friedman.

Profesorul Elton Mayo (1880-1949), împreună cu un grup de colegi, au efectuat experimente în Hawthorne la fabricile Westinghouse Electric Company. Experimentele au fost efectuate ca parte a studiului vieții în Statele Unite în secțiunea „Munca în America” la fabricile companiilor mari.

Fetele emigrante lucrau zi de zi în atelier, munca mergea într-un ritm tăcut, plictisitor, din moment ce toată lumea era împovărată de problemele materiale. Scopul programului a fost de a clarifica impactul atmosferei la locul de muncă asupra muncii. Aceste condiții au început să se schimbe treptat, productivitatea muncii a crescut brusc, iar după un timp s-a stabilizat.

Muncitorii au simțit atenția asupra lor și au început să discute între ei aceste probleme. În cele din urmă, s-au format grupuri informale și norme de comportament în ele și, în consecință, controlul asupra respectării acestor norme, efectuat de către lider. Au apărut norme sociale care reglementează activitatea de muncă (în acest grup, nu mai mult și nici mai mult
mai mic decât un anumit număr de articole). Astfel, normele sociale au început să îndeplinească funcțiile de control al producției.

Concluzii asupra experimentelor Hawthorne: a fost determinată influența normelor sociale de comportament asupra productivității muncii; a relevat rolul semnificativ al stimulentelor sociale în comportamentul membrilor organizației, blocând în unele cazuri efectul stimulentelor economice; a fost relevată prioritatea factorilor de comportament de grup față de cei personali; se arată importanţa leadershipului informal în activităţile grupului.

E. Mayo și-a rezumat punctele de vedere, care depășesc cu mult scopul cercetării sale, într-o carte numită „Problemele sociale ale culturii industriale”. Ideea principală este că poți crea o organizație care să-și atingă obiectivele prin satisfacerea nevoilor angajaților săi.

Într-o perioadă foarte scurtă de timp, Mayo a reușit să transforme o persoană „economică”, „rațională” într-una „socială”. Generațiile ulterioare de oameni de știință în comportament © au făcut din această persoană o persoană „autoactualizată”, cunoscându-se pe sine și abilitățile sale și realizând posibilitățile sale.

Trebuie spus că experimentele lui E. Mayo se aflau în direcția generală a dezvoltării metodologiei științei și s-au bazat pe o viziune sistematică a lumii și a managementului.

Abordarea sistematică provine din opera lui Alexander Aleksandrovich Bogdanov. (1873-1928) „Tectologie. General Organizational Science, publicat în 1920.

Termenul „comportament”, cu ajutorul căruia a devenit posibilă reflectarea sferei relațiilor unui organism integral individual care interacționează cu mediul, a fost introdus de Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936). Apropo, behaviorismul este tradus din latin ca un comportament. Astfel, una dintre principalele prevederi ale behaviorismului - posibilitatea de a schimba comportamentul uman - se bazează pe fenomenul unui reflex condiționat.

Disciplina OP provine din raportul specialiștilor americani în management R. Gordon £, și D. Howelom &, care în
1959 a publicat rezultatele cercetării lor, care a inclus un sondaj de studenți și profesori ai școlilor de afaceri.

Concluziile lor au arătat că predarea disciplinelor precum managementul, psihologia afacerilor nu reflectă pe deplin nevoile managerilor.

În Statele Unite, în 1973, a apărut primul manual despre comportament organizațional, scris de Fred Lutens. În 1999, pentru prima dată în Rusia,
a tradus în limba rusă cea de-a șaptea ediție a acestui manual, care a devenit primul manual academic despre comportamentul organizațional în
in rusa. F. Lutens definește comportamentul organizațional ca fiind știința de a descrie, explică, prezice și gestionează comportamentul uman într-o organizație.

Nou în dezvoltarea comportamentului organizațional de astăzi este direcția studierii comportamentului unui individ în organizațiile virtuale, conceptele de „comportament” și „organizare” sunt combinate în spațiul virtual, ceea ce implică cercetări ulterioare. În prezent, comportamentul organizațional s-a transformat într-adevăr într-un domeniu specific de cunoștințe științifice legate de practica managementului eficient al organizațiilor complexe moderne. Această tendință ar trebui să se consolideze și mai mult în viitor.

Schimbările care au loc în mediul extern și intern al organizației, apariția de noi tipuri de organizații, noi paradigme și
cunoștințele despre comportamentul uman necesită dezvoltarea și implementarea în practică a unor noi modele de comportament organizațional care să răspundă cerințelor vremii. Noile modele întruchipează ideile de parteneriat, lucru în echipă, implicare, autocontrol, orientare către satisfacerea nevoilor de ordin superior, autorealizare, calitate înaltă a vieții profesionale etc.

Astfel, școlile și abordările gândirii științifice pot fi grupate în trei modele principale - autoritar, tutelar și suportiv.

Să rezumăm pe scurt principalele trăsături de caracter aceste școli sau modele.

model autoritar. Modelul autoritar, bazat pe putere, de comportament organizațional a dominat epoca
Revolutia industriala. Într-o autocrație, managerii sunt concentrați pe puteri oficiale, delegate prin dreptul de a da ordine subordonaților. Se presupune că lucrătorii ar trebui direcționați, forțați să muncească, care este sarcina principală a managementului. Această abordare conduce la un control strict al managementului asupra
procesul muncii.

În condițiile autocrației, angajații sunt orientați spre subordonarea liderului, datorită căreia există o dependență psihologică de lider. Nivelul salariilor în organizație este la un nivel scăzut datorită faptului că rezultatele muncii angajaților sunt minime. Această împrejurare se datorează faptului că angajații se străduiesc să-și satisfacă, în primul rând, nevoile de bază și nevoile de bază ale familiilor lor.

Modelul autoritar a fost apreciat ca acceptabil în absența unor abordări alternative și este încă adecvat anumitor condiții (de exemplu, pentru o organizație aflată în criză). Noile cunoștințe despre nevoile lucrătorilor și despre schimbarea sistemului de valori sociale au predeterminat căutarea ulterioară a metodelor de gestionare a sistemelor organizaționale.

model de tutelă. Studiul relațiilor de muncă a arătat că, deși conducerea autoritara nu implică feedback verbal de la subordonat la șef, „feedback mental” există cu siguranță.

Succesul modelului de tutelă depinde de resursele economice. Eforturile conducerii organizației vizează asigurarea fondurilor necesare pentru plata salariilor și acordarea de beneficii. Întrucât nevoile fizice ale angajaților sunt satisfăcute în mod corespunzător, angajatorul consideră că nevoia angajaților să fie în siguranță ca principal factor motivant.

Tutela duce la o dependență crescută a angajatului de organizație, angajații companiei sunt în mod constant insuflat cu gânduri de stimulente și beneficii economice și, ca urmare a acestui tip de procesare psihologică, se simt destul de mulțumiți de viață. Cu toate acestea, sentimentul de satisfacție nu este în niciun caz un stimulent puternic, el determină o cooperare pasivă, astfel încât eficacitatea modelului de tutelă depășește doar cu puțin indicatorii de performanță atinși cu o abordare autoritara.

Principalul avantaj al modelului este că oferă lucrătorilor un sentiment de securitate și satisfacție. Cel mai evident dezavantaj al modelului este că nivelul eforturilor de muncă ale majorității angajaților este la limita potențialului lor, angajații fiind lipsiți de motivație pentru a-și dezvolta abilitățile la un nivel superior.

model suport. Modelul de susținere al comportamentului organizațional se bazează pe „principiul relațiilor de susținere”
Rensis Likert. Principiul lui Likert are multe în comun cu abordarea orientată către resurse umane, cu școala „relațiilor umane”, despre care a fost deja discutată în detaliu mai sus.

Acum este recunoscut că organizația este un sistem social, cel mai important element al căruia este angajatul.

Cercetarea modernă se concentrează pe factorul uman, social din organizație. În managementul organizației și al personalului este nevoie în prezent de o nouă abordare, care ar fi trebuit să sintetizeze cercetările în domeniul comportamentului indivizilor și grupurilor din organizație. Ca rezultat, comportamentul organizațional de astăzi a combinat domenii separate de psihologie, sociologie, pedagogie și alte științe.

Există o anumită specificitate a managementului în sensul larg al cuvântului și comportamentul organizațional, în special în diferite țări și culturi. Alocați caracteristici specifice managementului american, european, japonez. Vorbind despre managementul rus, se poate observa că are caracteristicile diferitelor modele, este mixt. Aceasta implică marea importanță a studierii atât a practicii propriului management și comportament organizațional, cât și a celor străine.

3 Dualitatea comportamentului organizațional

Comportamentul organizațional este un proces dual: pe de o parte, organizația însăși are un impact asupra angajaților, modificându-le aspirațiile, dorințele, impunându-le anumite norme de comportament. Angajatul trebuie să țină cont de regulile existente în organizație, să-și schimbe complet sau parțial să-și corecteze propriul comportament dacă acesta nu corespunde cu cel cerut. Pe de altă parte, individul influențează și organizația. Efectuând o acțiune, efectuând un act, exprimând gânduri, el influențează mediul organizațional.

Liderii oricărei organizații (comerciale, de stat) sunt obligați în mod constant să rezolve aceeași problemă: cum să depaneze sistemul de management pentru a asigura cooperarea angajaților în organizație și a depăși eventualele lor confruntări în mediul organizațional.

Problema „confruntării – cooperare” se dovedește a fi principala contradicție a comportamentului organizațional, care este fie depășit, fie agravat. Gradul de solvabilitate este principalul indicator al modului în care se realizează cu succes managementul organizațional. Cele mai înalte realizări profesionale ale liderilor sunt efectele cooperării, iar indicatorii lipsei lor de profesionalism sunt multiple confruntări.

Situațiile în condițiile de „confruntare – cooperare” apar în întreaga organizație: pe verticală („de sus în jos” și „de jos în sus”) - între manageri și subordonați și pe orizontală - între angajații înșiși, departamente, servicii și legăturile corporative, dacă este o exploatație. Prin urmare, în organizație se formează, se reproduce, se dezvoltă un anumit sistem de management, care echilibrează comportamentul organizațional.

Orez. 1. Modele alternative de comportament organizațional

Pe grafic (Fig. 1), subiectul comportamentului organizațional este înfățișat ca două modele opuse: A - confruntarea angajaților; B - cooperare. Aceste modele se pot transforma reciproc unele în altele, determinând direcția fie de dezvoltare organizațională, fie de degradare.

Pentru o firmă dominată de tipul de muncitor atașat, este caracteristic un nivel ridicat de acord reciproc: modelul comportamentului său se dovedește a fi raliant, deoarece problemele „comunite” sunt rezolvate. Iar acolo unde domină tipul de muncitor alienat, se manifestă un nivel ridicat de dezacord, iar modelul său de comportament se dovedește a fi dezbinat. În primul caz, angajatul are o viziune panoramică asupra întregului domeniu de activitate. Rezultatul este o gamă largă de interacțiuni, sprijin reciproc în rezolvarea problemelor comune. Relaţiile socioculturale se dezvoltă în funcţie de tip Casa comuna". În al doilea caz, angajații dezvoltă o viziune strict funcțională a muncii. Rezultatul lor este creșterea „incoerențelor”, izolarea în comunicare, cultura organizațională „casa comună”.

Cu orice stil de management, munca este evaluată după rezultatul său, iar procesul de muncă este evaluat după eficacitatea sa, adică. gradul de realizare a scopului. Cu cât activitatea profesională este mai independentă, cu atât este mai mare responsabilitatea angajatului pentru rezultatul acesteia. Managementul modern la diferite niveluri presupune independență în luarea deciziilor, ținând cont de condițiile interne și externe. Cu cât este mai mare calificarea unui manager, cu atât mai fiabil înțelege situația, cu atât ia mai corect o decizie și prezice rezultatul. Nivelul de competență a managerului în evaluarea situațiilor economice, politice, juridice din sfera propriei activități determină stabilirea scopului și rezultatul. Dacă scopul este stabilit corect, conținutul (material, intelectual, emoțional), metodele sunt selectate în consecință, atunci scopul și rezultatul vor fi adecvate.

Dacă funcțiile sunt clar distribuite într-o organizație și responsabilitatea este delegată la nivel de funcții, atunci scopul, conținutul, metodele sunt stabilite de aceeași persoană. În acest caz, rezultatul acțiunii este determinat de criteriile dezvoltate, de eficacitatea metodelor de activitate. Întrebarea „Cine este de vină?” nu apare in aceasta situatie. Se transformă în întrebări „Ce să faci?” și „Sunt gata să fac asta?”. Dacă eșecurile în activitate se repetă, atunci apare introspecția lor: dacă sarcinile sunt înțelese corect, dacă metodele sunt alese.

Atunci când se evaluează eficiența comportamentului organizațional, este important să se înțeleagă poziția proprie și a partenerului (psihologic, social, spiritual). Este pozitia care determina natura actiunilor, comportamentul in care se manifesta. Dintre numeroasele acțiuni pe care le efectuează un angajat, se poate vedea una care va dezvălui poziția luată. Dacă această acțiune nu este trecută cu vederea și înțeleasă corect, atunci este posibil să se prevadă natura altor acțiuni și comportamente, adică să prezică, să prezică acțiuni.

Definirea comportamentului organizațional. Influența personalității asupra op. Esența metodelor organizatorice și administrative de conducere

Metode de cercetare a comportamentului organizațional

Conceptul și tipurile de organizare

Vedeți ce înseamnă „Comportament organizațional” în alte dicționare:

Cărți

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

etapele dezvoltării comportamentului organizaţional

3 Dualitatea comportamentului organizațional

Proprietățile fizice și chimice ale arenelor

Clasificări ale metodelor de psihodiagnostic Principalele abordări ale clasificării metodelor de psihodiagnostic

Castelul închisorii Butyrka

Ciclism: Satul Sokol Satul Sokol

Harta Arhangelsk cu străzi și case

Definirea comportamentului organizațional. Influența personalității asupra op. Esența metodelor organizatorice și administrative de conducere

Metode de cercetare a comportamentului organizațional

Conceptul și tipurile de organizare

Vedeți ce înseamnă „Comportament organizațional” în alte dicționare:

Cărți

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

etapele dezvoltării comportamentului organizaţional

3 Dualitatea comportamentului organizațional

Articole similare