Denumirea funcției:„Activitatea inovatoare a profesorului”.
Titlu clarificator:„Activitatea inovatoare a unui profesor de educație suplimentară ca resursă pentru îmbunătățirea competențelor pedagogice”.
Kotlyarova Olga Yurievna, profesor de educație suplimentară, MAOU DOD „Casa creativității copiilor” MO „Cartierul municipal Leninogorsk” al Republicii Tatarstan
Descrierea muncii: Acest articol evidențiază necesitatea activităților inovatoare în munca unui profesor, deoarece profesorul trebuie să se dezvolte constant, să caute noi modalități de a rezolva obiectivele stabilite. Sunt oferite exemple de tehnologii, metode și forme inovatoare care pot și ar trebui utilizate în sala de clasă. Articolul va fi util tuturor profesorilor și în special profesorilor de învățământ suplimentar.
„Există șiruri invizibile în sufletul fiecărui copil.
Dacă le atingi cu o mână pricepută, vor suna frumos.
V.A. Sukhomlinsky.
Există multe schimbări în societate astăzi, iar elevul modern trebuie să țină pasul cu aceste schimbări. Educatorul tradițional (un monopolist în transferul cunoștințelor necesare) părăsește scena. Este înlocuit de un profesor-cercetător, educator, consultant, manager de proiect, un profesor cu un stil de gândire inovator, capabil de activități creative și profesionale, autodeterminare și autodezvoltare. Un astfel de profesor are un efect pozitiv asupra calității educației și creșterii într-o instituție de învățământ, creează condiții pentru dezvoltarea spirituală a copiilor și realizează o abordare orientată spre personalitate a acestora.
Inovaţie- (din latinescul „inovare” - inovare¸ schimbare, actualizare). Sinonim cu inovația este conceptul "inovaţie".
Inovaţie- aceasta este introducerea a ceva nou în scopurile, conținutul, metodele și formele de educație și educație, organizarea de activități comune ale profesorului și elevului.
Inovație pedagogică- o inovare în activitatea pedagogică, schimbări în conținutul și tehnologia instruirii și educației, în scopul creșterii eficacității acestora.
Valoarea activității inovatoare a profesorului.
Activitatea profesională a unui profesor este incompletă dacă este construită doar ca o reproducere a unor metode de lucru odată învăţate. O astfel de activitate este inferioară nu numai pentru că nu folosește oportunitățile obiectiv existente pentru a obține rezultate educaționale superioare, ci și pentru că nu contribuie la dezvoltarea personalității profesorului însuși. Fără creativitate, nu există profesor-maestru.
Includerea unui profesor în activități inovatoare afectează creșterea nivelului competenței sale profesionale, îi activează dorința de a dobândi noi cunoștințe, de a îmbunătăți certificarea, de a se exprima, de a realiza auto-realizarea în rezolvarea problemelor pedagogice, de a dezvolta potențialul creativ și ca urmare, stimularea interesului de a frecventa cursurile de către elevi. Ce este important în sistemul de educație suplimentară.
Tipuri de inovații pedagogice:
Inovații intra-subiect, adică inovaţii implementate în cadrul subiectului, ceea ce se datorează specificului implementării acestuia. Un exemplu este dezvoltarea tehnologiilor metodologice ale autorului.
Inovații metodologice generale: acestea includ introducerea în practica pedagogică a tehnologiilor pedagogice netradiționale, de natură universală, întrucât utilizarea lor este posibilă în orice domeniu. De exemplu, dezvoltarea sarcinilor creative pentru elevi, activități de proiect etc.
Inovații administrative: acestea sunt decizii luate de lideri de diferite niveluri, care, în cele din urmă, contribuie la funcționarea eficientă a tuturor disciplinelor activității educaționale.
Inovații ideologice: aceste inovații sunt cauzate de reînnoirea conștiinței, tendințele vremurilor, ele sunt baza fundamentală a tuturor celorlalte inovații, deoarece fără a realiza necesitatea și importanța actualizărilor prioritare, este imposibil să treci direct la reînnoire.
Fabricabilitatea devine astăzi principala caracteristică a activității unui profesor de educație suplimentară și înseamnă o tranziție la un nivel superior de organizare a procesului de învățământ.
Actualizarea conținutului procesului pedagogic în instituția de educație suplimentară pentru copii este posibilă prin utilizarea tehnologiilor pedagogice moderne care vizează dezvoltarea versatilă a copilului, ținând cont de abilitățile sale creative.
Tehnologia pedagogică- un set special de forme, metode, metode, metode de predare și instrumente educaționale care sunt utilizate sistematic în procesul de învățământ. Aceasta este una dintre modalitățile de a influența procesele de dezvoltare, educație și creștere a copilului.
Luați în considerare câteva tehnologii, metode și forme inovatoare.
Tehnologii orientate personal. Aceasta include tehnologii de diferențiere și individualizare. Copiii nu sunt atât obiectul influenței pedagogice, cât subiectul propriei activități. Prin urmare, o abordare diferențiată a învățării ar trebui realizată la nivel individual.
Lecții integrate. Clasele integrate sunt clase în care materialul mai multor materii este combinat în jurul unei teme. Caracteristicile lecției integrate - claritatea, compactitatea, concizia, interdependența logică a materialului educațional la fiecare etapă a lecției, o mare capacitate informativă a materialului are loc sub forma unui joc distractiv, captivant.
Lecție de cercetare și lucrări practice. Scopul lor este de a obține informații educaționale din surse primare. Elevii învață să lucreze cu documente istorice, manuale, periodice.
Tehnologia de informație. Acestea includ programe de calculator, Internet. Computerul este folosit pentru a ilustra materialul: imagini cu produse de artă și meșteșuguri, prezentări pe temele programului, cursuri de master cu o implementare în etape a produselor de arte și meșteșuguri. De asemenea, un computer și internetul ajută la participarea la concursuri, conferințe la distanță
abordări interactive. Diferența dintre exercițiile și sarcinile interactive față de cele obișnuite este că acestea au ca scop învățarea de lucruri noi. De exemplu: sarcini creative, lucru în grupuri mici, jocuri de învățare, utilizarea resurselor publice (excursii, invitarea unui specialist), învățarea și consolidarea de material nou (lucrarea cu mijloace vizuale, „elev ca profesor”, „toată lumea învață pe toată lumea”) , discuții despre întrebări și probleme complexe și discuții, rezolvarea problemelor („arborele de decizie”, „brainstorming”).
Predarea prin invatare- o metodă de predare în care elevii, cu ajutorul unui profesor, pregătesc și conduc o lecție.
Tehnologia de învățare în pereche- unul dintre tipurile de tehnologii pedagogice în care un elev predă un alt elev. Comunicarea între doi elevi are loc sub forma unui dialog.
Lucru în grup mic- una dintre cele mai populare strategii, deoarece oferă tuturor elevilor (inclusiv celor timizi) posibilitatea de a participa la muncă, de a exersa abilitățile de cooperare, de comunicare interpersonală.
Această tehnologie se referă Sistemul de învățământ din Singapore. Lecțiile conform metodologiei din Singapore sunt următoarele: studenții stau față în față, se lucrează în echipă de 4 persoane, schimbând locația grupurilor de mai multe ori pe lecție, căutare independentă de informații. Fiecare membru al echipei în timpul lecției contribuie la lucru. Mulți oameni nu mai pot să stea pe spate, fără să acorde atenție atât profesorului, cât și ceea ce se întâmplă în clasă. Fiecare elev ia parte la lecție, exprimându-și părerea sau presupunerea cu privire la orice problemă.
Schimbările care au loc în societatea modernă impun îmbunătățirea accelerată a spațiului educațional. Dezvoltarea personală în sistemul de învățământ este asigurată în primul rând prin formarea de activități educaționale universale. (UUD).
Activități de învățare universale (UUD)- capacitatea de a învăța, adică capacitatea unei persoane de a se autodezvolta și de a se autoperfecționa prin asimilarea unei noi experiențe sociale.
UUD creează o oportunitate pentru asimilarea independentă cu succes a noilor cunoștințe, abilități și competențe, inclusiv organizarea asimilării, adică a capacității de a învăța.
Utilizarea diferitelor tipuri de tehnologii pedagogice face posibilă dezvoltarea abilităților cognitive ale copiilor, gândirea lor creativă, capacitatea de a naviga în spațiul informațional, precum și de a vedea, formula și rezolva probleme.
Copilul dobândește în mod independent un anumit set de cunoștințe, abilități și abilități, învață să folosească cunoștințele dobândite pentru a rezolva noi probleme cognitive și practice, lucrează în grup, în echipă.

LUCRARE DE CURS

„ACTIVITATEA INOVATIVA A ÎNTREPRINDERIEI”

TASHKENT-2008

Introducere

Eficacitatea activităților unei organizații depinde în mare măsură de modul în care este adaptată la mediul extern, de cât de flexibile și mobile sunt structurile sale și de cât de capabilă este de inovare.

Nevoia de inovare, capacitatea de a inova acţionează ca o cerinţă imperativă a timpului nostru, este comună. După cum notează M. Crozier, specialist francez în sociologia organizațiilor, „în lupta competitivă modernă, în primul rând, lupta nu este pentru deținerea de resurse, de valori materiale, ci pentru capacitatea de a inova”.

În prezent, nevoia de transformare este recunoscută de majoritatea organizațiilor industriale. Unii au făcut deja schimbările necesare, deși sarcina de a se adapta la situația economică și politică în schimbare rapidă rămâne urgentă pentru ei.

Într-o ramură specială a cunoașterii – inovația sunt considerate mecanisme de adaptare la mediul extern schimbat, diverse transformări și inovații. Inovația este știința schimbărilor intenționate, a inovațiilor într-o organizație. Subiectul examinării noastre în această lucrare este inovația în organizații, adică schimbările vizate în funcționarea întreprinderilor ca sistem care introduc elemente relativ stabile în ele care transformă semnificativ funcțiile și natura managementului lor. Astfel, spre deosebire de diversele schimbări spontane, care apar spontan, inovația ia în considerare mecanismul schimbărilor inițiate și controlate care au loc pe baza acțiunii rațional-voliționale.

Strategia de inovare a fost recunoscută ca unul dintre principalele mijloace de atingere a obiectivelor organizației în fața unui nivel ridicat de incertitudine în ceea ce privește rezultatele așteptate, riscurile investiționale ale proiectelor. În această lucrare, vom lua în considerare toate tipurile de strategii inovatoare, precum și vom evidenția caracteristicile acestora în contextul economiei de tranziție a Rusiei.

Strategia de inovare incertitudinea organizației

. Partea teoretică

1.1 Conceptul de inovare, activitate de inovare și proces de inovare

Este general acceptat că conceptul inovaţie” este versiunea rusă a cuvântului englezesc innovation. Traducerea literală din engleză înseamnă „inovație” sau în înțelegerea noastră a cuvântului „inovație”. Inovare înseamnă ordine noua, obicei nou, metoda noua, inventie, fenomen nou. Expresia rusă „ inovaţie"literalmente" introducerea unui nou” înseamnă procesul de utilizare a inovației.

Astfel, din momentul acceptării pentru distribuție, o inovație capătă o nouă calitate - devine o inovație (inovație). Procesul de introducere a unei inovații pe piață este denumit în mod obișnuit procesul de comercializare. Perioada de timp dintre apariția unei inovații și implementarea acesteia într-o inovație (inovare) se numește decalaj de inovare.

În practica de zi cu zi, de regulă, se identifică conceptul de inovare, inovare, inovare, inovare, ceea ce este destul de ușor de înțeles. Orice invenții, fenomene noi, tipuri de servicii sau metode primesc recunoaștere publică doar atunci când sunt acceptate pentru distribuție (comercializare), iar deja într-o nouă calitate acționează ca inovații (inovații).

Sub inovareîn sens larg, se înțelege utilizarea profitabilă a inovațiilor sub formă de noi tehnologii, tipuri de produse și servicii, decizii organizatorice, tehnice și socio-economice de natură industrială, financiară, comercială, administrativă sau de altă natură. Perioada de timp de la nașterea unei idei, crearea și diseminarea unei inovații până la utilizarea acesteia se numește în mod obișnuit ciclul de viață al inovației. Ținând cont de succesiunea muncii, ciclul de viață al inovației este considerat ca proces de inovare. Etapele procesului de inovare sunt prezentate în Fig. unu.

Este bine cunoscut faptul că trecerea de la o calitate la alta necesită cheltuirea resurselor (energie, timp, finanțe etc.). Procesul de conversie a inovației (inovației) în inovație (inovației) necesită, de asemenea, cheltuirea diverselor resurse, dintre care principalele sunt investițiile și timpul. În condiţiile pieţei, ca sistem de relaţii economice de cumpărare şi vânzare de mărfuri, în cadrul căruia se formează cererea, oferta şi preţul, principalele componente ale inovaţiei sunt inovaţiile, investiţiile şi inovaţiile. Inovaţiile formează piaţa inovaţiilor (inovaţii), investiţiile piaţa de capital (investiţiile), inovaţiile (inovaţiile) piaţa concurenţei pure a inovaţiilor.

Clasificarea inovațiilor (inovațiilor)

Clasificarea prevede gruparea conceptelor tipologice atât în ​​general pe inovații, cât și pe subgrupe a trăsăturilor lor de bază. În același timp, fiecare concept tipologic este aprofundat prin inovații cu concepte tipologice din subgrupele corespunzătoare. De exemplu, inovațiile științifice și tehnice sunt specificate prin gradul de noutate (absolut, relativ, condiționat, parțial) sau potențial inovator (radical, combinat, modificat). Același principiu este utilizat în evaluarea inovațiilor tehnologice, economice, organizaționale și manageriale.

Posibilitatea unei evaluări multifactoriale a inovațiilor conform clasificatorului va face posibilă luarea unor decizii informate de management cu privire la fezabilitatea investiției în continuarea activităților inovatoare. Dacă se dovedește că nivelul oricărei inovații nu este suficient de progresiv, atunci investițiile pot fi subdivizate în etape locale ale procesului de inovare, sau chiar pot fi considerate inadecvate.

Clasificarea proceselor de inovare

Conceptele tipologice bazate pe trăsăturile de bază ale proceselor de inovare relevă principalele lor caracteristici. Obiectivele proceselor de inovare, durata implementării lor și costul afectează semnificativ deciziile legate de organizarea acestor procese. În sine, activitatea de inovare poate fi organizată atât prin metode proiect-program, cât și pe bază competitivă (la nivel interorganizațional).

Metoda design-program este utilizată în etapa procesului de inovare pentru dezvoltarea tehnologică a producției pe scară largă de produse noi. Se asociază cu investiții mari, prezența riscului comercial la nivel intraorganizațional. Pe lângă inovațiile tehnologice, aici sunt folosite multe inovații organizaționale și economice. Justificarea oportunității investițiilor în procesele de inovare va fi mult sprijinită de clasificarea semnelor de bază și a altor semne ale inovațiilor așteptate.

Clasificarea inovațiilor (inovațiilor).

Caracteristicile de bază ale clasificării inovațiilor sunt completate de concepte tipologice despre esența lor fundamentală, proprietatea distinctivă (produs simplu, produs inovator complex, modificarea produsului, proces tehnologic, serviciu). Fiecare dintre inovații poate fi dezvoltată în procesul de inovare la stat, industrie, companie și alte niveluri ale ierarhiei producției și relațiilor sociale. În consecință, varietatea inovațiilor (precum și procesele de inovare) este însoțită de diverse tipuri și forme de dezvoltare și distribuție a acestora. Sfera de dezvoltare și diseminare a inovațiilor este relevată de concepte tipologice precum industrial, științific și pedagogic, financiar și juridic.

1.1.1 Activități de inovare

Inovațiile formează piața inovațiilor (inovațiile), investițiile sunt piața capitalului (investițiile), inovațiile (inovațiile) - piața concurenței pure a inovațiilor formează sfera activității de inovare (Fig. 1).

Orez. 1. Schema activității de inovare

Piața inovațiilor (inovațiilor). Produsul principal al pieței este un rezultat științific și științific și tehnic, un produs al activității intelectuale, care este supus dreptului de autor și drepturilor similare, emis în conformitate cu actele legislative și de reglementare aplicabile internaționale, federale, corporative și alte acte legislative și de reglementare.

În practica mondială, se obișnuiește să se facă distincția între activități științifice (de cercetare), științifice și tehnice, precum și dezvoltări experimentale (proiectare experimentală). Activitățile științifice (de cercetare) au ca scop obținerea, diseminarea și aplicarea de noi cunoștințe.

Piața inovației este formată din organizații științifice, universități, echipe temporare de cercetare, asociații de oameni de știință, divizii de cercetare ale organizațiilor comerciale, laboratoare și departamente independente, inovatori interni și străini (Fig. 2).

Piața de concurență pură a inovațiilor. O piață de concurență pură este un ansamblu de vânzători și cumpărători care efectuează tranzacții cu un produs similar într-o situație în care niciun cumpărător sau vânzător nu are mare influență asupra nivelului prețurilor curente. Utilizarea conceptului de concurență „pură” ne permite să evităm să luăm în considerare problemele de preț, non-preț, neloială și alte tipuri de concurență și luptă între subiecții relațiilor industriale pentru domeniile cele mai profitabile de investiții de capital, piețe de vânzare, surse. a resurselor și a rezultatelor activităților științifice și științifice și tehnice.

1.1.2 Domenii cheie de inovare

Activitatea inovatoare include nu numai procesul inovator de transformare evolutivă a cunoștințelor științifice în noi tipuri de produse, tehnologii și servicii, ci și cercetarea de marketing a pieței de mărfuri, proprietățile acestora de consum, mediul concurential, precum și un set de instrumente tehnologice, manageriale. , și măsuri organizaționale și economice care împreună conduc la inovații, o nouă abordare a informațiilor, consultanței, sociale și alte tipuri de servicii.

Activitatea inovatoare are un caracter alternativ. Poate fi realizat nu numai în orice etapă a procesului de inovare, ci și în afara acestuia în procesul de obținere a brevetelor, licențelor, dezvăluirii know-how-ului, ideilor utile. În plus, domeniul de aplicare al inovației include modificarea produselor care sunt solicitate pe piața de mărfuri prin îmbunătățirea designului și aplicarea de noi procese tehnologice pentru a îmbunătăți parametrii operaționali, a reduce costurile de producție și a genera profit suplimentar.

Activitatea inovatoare in domeniul pregatirii tehnologice a productiei are ca scop actualizarea echipamentelor, instrumentelor si sculelor, insusirii unor noi modalitati de imbunatatire a calitatii produselor, organizarii si planificarii proceselor de productie. Prelucrarea mecanică a obiectelor de muncă în mod consecvent pe baza inovației face loc unor procese fizice și chimice continue. Se dezvoltă tehnologia plană - o metodă de înaltă performanță pentru producția în serie de dispozitive semiconductoare și circuite integrate pentru dispozitive logice și de memorie.

Domeniile tehnologice de inovare asigură o creștere a performanței noilor produse, reduc costurile cu forța de muncă și materiale. În același timp, fiecare dintre costurile de cercetare și dezvoltare tehnologică este cu un ordin de mărime mai mare în comparație cu costul cercetării și dezvoltării și asigură succesul comercializării produselor fabricate și vândute.

. Strategii

2.1 Concept și tipuri de strategii de inovare

Strategia de inovare- unul dintre mijloacele de realizare a scopurilor organizatiei (corporatie, firma), care se diferentiaza de alte mijloace prin noutatea sa, in primul rand pentru aceasta organizatie si, eventual, pentru industrie, piata, consumatori.

Strategiile în general și cele inovatoare în special au ca scop dezvoltarea și utilizarea potențialului organizației și sunt considerate ca o reacție la o schimbare a mediului extern. Prin urmare, diversitatea strategiilor inovatoare este determinată de compoziția componentelor mediului intern al întreprinderii. Strategiile inovatoare pot fi: activități inovatoare ale unei organizații care vizează obținerea de noi produse, tehnologii și servicii, aplicarea de noi metode în cercetare și dezvoltare, producție, marketing și management; trecerea la noi structuri organizatorice; aplicarea de noi tipuri de resurse și de noi abordări ale utilizării resurselor tradiționale. Astfel, în ceea ce privește mediul intern, strategiile de inovare sunt împărțite în mai multe grupuri mari: băcănie(strategii de portofoliu, antreprenoriale sau de afaceri care vizează crearea și implementarea de noi produse, tehnologii și servicii); funcţional(științific și tehnic, producție, marketing, servicii); resursă(financiar, de muncă, informațional și logistic); organizatorice si manageriale(tehnologii, structuri, metode, sisteme de control). Acestea sunt strategii speciale de inovare.

Teoria și practica managementului strategic și de proiect au dezvoltat o serie de strategii universale care au devenit cunoscute pe scară largă. Astfel de strategii sunt de obicei numite de bază sau de referință. Acestea au ca scop dezvoltarea avantajelor competitive ale companiei, motiv pentru care sunt numite si strategii de dezvoltare sau strategii de crestere ale companiei.

Strategiile de dezvoltare de bază sunt cel mai adesea împărțite în următoarele grupuri:

· strategii intensive de dezvoltare;

· strategii de dezvoltare a integrării;

strategii de diversificare;

strategii de reducere.

Fiecare dintre aceste grupuri are strategii direct inovatoare. Alte strategii au un aspect inovator. Strategiile de bază reflectă direcții general acceptate pentru dezvoltarea avantajelor competitive ale firmei. Sunt folosite ca cataloage standard în selectarea strategiilor alternative.

2.1.1 Caracteristicile strategiilor de inovare

Strategiile inovatoare creează condiții deosebit de dificile pentru managementul proiectelor, firmelor și corporative. Aceste condiții includ:

· Creșterea nivelului de incertitudine a rezultatelor. Managementul strategic destul de complex este completat de dificultăți asociate cu o creștere bruscă a nivelului de incertitudine a rezultatelor în termeni, costuri, calitate și eficiență, ceea ce face necesară dezvoltarea unei funcții atât de specifice precum managementul riscului de inovare;

· creșterea riscurilor investiționale ale proiectelor. Riscurile investiționale cresc datorită noutății sarcinilor în curs de rezolvare, i.e. adăugarea unei componente inovatoare. La complexitățile managementului de proiect se adaugă dificultăți cauzate de structura portofoliului de proiecte inovatoare, care este dominat de proiectele pe termen mediu și mai ales pe termen lung. Este nevoie de muncă mai dificilă pentru a atrage investiții, deoarece trebuie găsiți investitori mai riscanți. De asemenea, este necesară o aliniere mai flexibilă a proceselor de inovare și investiții. Cu alte cuvinte, în fața sistemului de management al acestei organizații apare un obiect calitativ nou al managementului - un proiect de inovare-investiție;

· consolidarea fluxului de schimbări în organizație în legătură cu restructurarea inovatoare. Implementarea oricărei strategii inovatoare este asociată cu inevitabilitatea restructurarii întreprinderii sau, după cum se spune, restructurarea acesteia, deoarece o schimbare a stării a cel puțin unui element duce la o schimbare a stării tuturor celorlalte elemente. Aceste fluxuri de schimbare strategică ar trebui să fie combinate cu procese de producție stabile în desfășurare. Fluxurile de schimbări strategice inovatoare trebuie, de asemenea, efectuate ținând cont de diferitele cicluri de viață ale produselor, tehnologiilor, cererii de bunuri și organizațiilor. Există probleme de gestionare a fluxurilor de schimbări strategice inovatoare, de ex. aplicarea principiilor logisticii;

Creșterea contradicțiilor în conducerea organizației. Alegerea și implementarea strategiilor inovatoare provoacă inevitabil un conflict de interese și abordări ale managementului între diferitele grupuri de management și lideri individuali ai organizației. Se cere asigurarea unei combinații de interese și coordonarea deciziilor de management strategic, științific, tehnic, financiar și de producție, precum și a deciziilor de marketing.

2.1.2 Aspectul inovator al strategiilor de bază de creștere

Fiecare strategie de creștere în procesul de implementare formează unul sau altul flux de schimbări strategice atât în ​​mediul intern, cât și în cel extern al companiei. Multe dintre aceste schimbări sunt noi și neașteptate pentru firmă și publicul său de contact; strategiile sunt inovatoare.

Cu o strategie de creștere intensivă, organizația își construiește treptat potențialul printr-o mai bună utilizare a forțelor sale interne și o mai bună utilizare a oportunităților oferite de mediul extern.

Sunt cunoscute trei strategii de creștere intensivă. În prima dintre ele, care vizează o pătrundere mai profundă pe această piață cu acest produs, componenta inovatoare este nesemnificativă. A doua strategie care vizează dezvoltarea pieței este de a găsi o nouă piață pentru acest produs și de a obține un punct de sprijin în acesta. Conține în principal inovații de marketing. A treia strategie, care constă în dezvoltarea produsului, este modernizarea sau crearea unui produs nou pentru vânzarea acestuia pe o anumită piață. Aici avem de-a face cu inovarea produselor.

Strategiile de creștere intensivă sunt bine descrise de matricea lui I. Ansoff „bunuri și tehnologii noi/vechi – piață nouă/veche”. Situațiile luate în considerare acoperă toate cele patru pătrate ale matricei:

1. cu produse și piețe cunoscute se observă doar inovații locale;

2. „bunuri și tehnologii vechi – o nouă piață” (strategie de marketing inovatoare);

3. „bunuri și tehnologii noi – piața veche” (strategie de produs și tehnologie inovatoare);

4. Cadranul cu situația „produse și tehnologii noi - piață nouă” se referă la strategiile de diversificare a conglomeratelor atunci când avem de-a face cu un proiect inovator complex: design, tehnologie, marketing, organizațional și managerial.

Integrarea strategiilor de creștere este o strategie de integrare cu furnizorii și structurile de aprovizionare (integrare verticală descendentă); strategia de integrare cu consumatorii industriali si structurile de vanzari (integrare verticala in sus); strategie de integrare cu organizațiile de dezvoltare și producție ale industriei (integrare orizontală). Toate cele trei strategii de creștere a integrării sunt legate de inovația organizațională.

Grupul de strategii de diversificare include strategia de diversificare a designului (se mai numește și „centrat” deoarece tehnologia, industria și piața nu se schimbă). Acesta are ca scop găsirea și utilizarea oportunităților suplimentare conținute în afacerea (afacerea) existentă pentru producerea de produse constructiv noi. În același timp, producția existentă rămâne în centrul problemei, iar cea nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, a tehnologiei utilizate (tehnologia trebuie să fie „fructuoasă”), mizând pe alte puncte forte. a întreprinderii. Aceasta este o strategie pentru inovarea produselor intra-industrie și intra-piață, folosind efectul de sinergie.

O altă strategie de diversificare este diversificarea conglomerativă („pură” sau totală). Firma dezvoltă activități care nu sunt legate de profilul său tradițional, nici din punct de vedere tehnologic, nici comercial. Portofoliul de produse este actualizat radical. Există o situație „produse noi – piață nouă”: sunt disponibile atât inovații de produs, cât și de marketing; riscul și complexitatea managementului sunt dublate.

Strategiile de reducere constau in identificarea si reducerea costurilor neadecvate care pot implica activitati inovatoare: utilizarea de noi materiale eficiente, tehnologii, metode de management, structuri organizationale.

Varietatea strategiilor competitive și a formelor organizaționale ale entităților economice creează o varietate de poziții strategice și opțiuni pentru alegerea strategiilor competitive inovatoare. Pentru a naviga în acest spațiu al deciziilor și a corespunde noii structuri de piață, este necesar să vă evaluați adecvat poziția în acesta.

Este necesar să avem o idee clară asupra modului în care cercetarea internă, producția, resursele tehnologice, umane și organizaționale corespund nevoilor actuale ale pieței și ce se poate face pentru a obține o astfel de conformitate în viitorul previzibil și la costuri minime. Prin urmare, prima sarcină a analistului este să identifice organizația și tipul de comportament competitiv strategic al acesteia pentru a utiliza un arsenal bogat de dezvoltări metodologice și experiență practică în procesul decizional.

2.1.3 Clasificarea tipurilor de comportament competitiv

În rezolvarea problemei, evoluțiile teoretice ale economiștilor sunt chemate să joace un rol semnificativ, punând bazele științifice și metodologice pentru proiectarea structurilor industriale competitive. Aceasta se bazează pe așa-numita abordare biologică a clasificării comportamentului competitiv, propusă de omul de știință rus L.G. Ramensky și folosit de experți pentru a clasifica companiile și strategiile lor competitive respective. Conform acestei abordări, comportamentul strategic poate fi împărțit în patru tipuri:

1. violeta, caracteristică marilor companii care se angajează în producția de masă, care intră pe piața de masă cu produse proprii sau achiziționate noi, depășind concurenții datorită producției în serie și economiilor de scară. În Rusia, acestea includ complexe mari ale industriilor de apărare și civile;

2. Pacient, care constă în adaptarea la segmente înguste ale unei piețe largi (nișe) prin lansarea de specialitate a unor produse noi sau modernizate cu caracteristici unice;

3. explerent, adică intrarea pe piață cu un produs nou (radical inovator) și captarea unei părți a pieței;

4. comutativă, constând în adaptarea la condiţiile de cerere ale pieţei locale, completarea nişelor care, dintr-un motiv sau altul, nu sunt ocupate de „violenti” şi „pacienţi”, însuşirea unor noi tipuri de servicii după apariţia unor noi produse și tehnologii noi, imitarea noilor produse și promovarea acestora către cea mai largă gamă de consumatori.

Autorul denumirilor pentru tipurile de firme asociate cu comportamentul competitiv cu lumea animală („vulpi”, „șoareci”, „lei” etc.) este expertul elvețian H. Friesewinkel. Clasificări L.G. Ramensky și H. Friesewinkel sunt bine combinați unul cu celălalt (Tabelul 1).

Procedura de identificare a unei organizații, atribuirea acesteia unuia sau altuia de comportament strategic competitiv inovator este următoarea:

1) se întocmește o caracteristică a organizației analizate, produsele sale, industria, piața;

2) în funcţie de caracteristicile stabilite, această organizare este descrisă utilizând o matrice de identificare morfologică în funcţie de tipul comportamentului strategic competitiv inovator (Tabelul 1);

3) se efectuează o analiză a descrierii morfologice și, folosind Tabelul 2, se stabilește o corespondență cu unul sau mai multe tipuri de comportament inovator strategic competitiv.

2.2 Tipuri de strategii de inovare

2.2.1 Strategii de producție în masă

Firmele mari angajate în producția de masă au o putere mare de resurse și, în mod natural, se caracterizează printr-un comportament competitiv și inovator puternic pe piață, care este denumit în mod obișnuit violet.

Aceste firme sunt mari ca dimensiune, au un număr mare de angajați, multe sucursale și filiale, complexitatea sortimentului și capacitatea de a produce în masă. Ele se disting prin cheltuieli mari pentru cercetare și dezvoltare, producție, marketing și rețele de vânzări. Acest lucru necesită investiții serioase. Problema lor constantă este utilizarea capacității.

Produsele violente sunt de înaltă calitate, asociate cu un nivel ridicat de standardizare, unificare și fabricabilitate, prețuri mici inerente producției de masă. Multe violete sunt companii transnaționale, creând o piață oligopolistică.

Sferele de activitate ale violetelor nu sunt limitate în niciun fel. Ele pot fi întâlnite în toate industriile: inginerie mecanică, electronică, farmaceutică, servicii etc. Tipurile lor pot fi distinse clar doar prin etapele dezvoltării evolutive a violetelor și în funcție de dinamica dezvoltării:

1. „leu mândru” - un tip de violete, care se caracterizează prin cel mai dinamic ritm de dezvoltare. Acest grup poate fi împărțit în subgrupe: Nr lideri, „vicelideri” și altele;

2. „elefantul puternic” - un tip cu o dezvoltare mai puțin dinamică, diversificare extinsă a compensației pentru pierderea unei poziții de lider în industrie;

3. „Hipopotam stângaci” - un tip de violete care și-au pierdut dinamica de dezvoltare, sunt prea duși de o largă diversificare și și-au disipat forțele.

Rolul violetelor în economie și procesul de inovare

Organizațiile mari sunt criticate constant pentru conservatorism, birocratizare, risipă, incontrolabil. Cu toate acestea, cu toate deficiențele lor, ele sunt nucleul oricărei economii moderne dezvoltate. Din numărul total de firme din SUA, Europa de Vest și Japonia, acestea nu reprezintă mai mult de 1-2%, dar creează, de asemenea, de la 1/3 până la ½ din PNB și produc mai mult de jumătate din toată producția industrială.

Alături de punctele slabe, benzile violet au, fără îndoială, multe avantaje.

Domeniul de activitate științifică și tehnică a violetelor, precum și a companiilor de stat, este previzibil, actual, program țintit progres științific și tehnic (risc descoperiri în necunoscut - o șansă pentru exploratori). Violenții sunt implicați în principal în cercetarea planificată și în cercetarea aplicată (uneori fundamentală, mai ales în industria farmaceutică), în crearea de noi modele și în modernizarea (îmbunătățirea) echipamentelor produse anterior. Acestea sunt strategii inovatoare de produs.

Pentru firmele mari, reducerea continuă a costurilor este vitală. Soluția inovatoare la această problemă constă în trecerea la noi tehnologii de economisire a resurselor pe care le creează ei înșiși sau, mai des, le adoptă de la dezvoltatori și inovatorii timpurii.

Violetele nu refuză să se alăture producției de produse noi în stadiul de maturizare a pieței lor de masă.

Calea evolutivă a dezvoltării

Noile firme mari apar cel mai adesea în industrii sau subsectoare noi și la nivel internațional - în țări noi, în curs de dezvoltare dinamică. Crearea unei violet necesită investiții la scară largă. În acest fel au apărut multe organizații mari într-o serie de industrii în urmă cu un secol, violetele s-au format în țările industriale (de exemplu, în Japonia, Coreea de Sud), au apărut în ultimele industrii (calculatoare, biotehnologie). Pentru a avea succes pe piață, o corporație mare trebuie să facă investiții interconectate în trei domenii:

crearea de producție pe scară largă;

Crearea unei rețele de vânzări și marketing la nivel național și apoi internațional;

Crearea unui aparat administrativ eficient.

Violenții dobândesc trăsăturile „leilor mândri” - firme cu un profil de producție clar și diversificare redusă (nu pătrunde în industriile conexe și podotasli). Cu toate acestea, în lansarea produsului „lor” de masă, „leii” sunt lideri tehnologici. Caracteristicile poziției lor pe piață: avantaje tehnice și organizatorice într-un segment de piață important și promițător. De exemplu, concernul Philips a dominat producția de lămpi, Toyota - mașini compacte, Khrunichev-Lockheed JV - vehicule de lansare pentru sateliți comerciali grei.

Puterea „leilor” este concentrarea pe o gamă îngustă, dar masivă și promițătoare de mărfuri; cheltuieli mari pentru cercetare și dezvoltare și crearea celor mai puternice structuri de cercetare, care, ca nucleu al organizației, nu dispar sub nicio formă.

„Leul Mândru” lansează un mecanism de autoaccelerare a creșterii care este extrem de benefic pentru el. Începe cu o invazie masivă a pieței cu un nou produs de calitate la prețuri accesibile. Acest lucru s-a întâmplat, de exemplu, cu programul Microsoft Windows, care este cel mai comun sistem de operare pentru computerele personale. În curând au apărut primele milioane de utilizatori.

Mai mult, pentru sistemul de operare deja cunoscut, a devenit profitabilă să scrie aplicații specifice, care a fost preluată imediat de mii de firme de programare. Acesta a devenit un motiv suplimentar pentru ca consumatorii să cumpere programul Windows, prin care au acces la o serie de alte programe care sunt compatibile cu acesta.

Vânzările au crescut, numărul de utilizatori a crescut, costul pe copie a scăzut, prețul a scăzut, reaprinderea interesului firmelor de software și așa mai departe. Cu fiecare rundă de creștere auto-accelerată, firma „leu” se îndepărtează din ce în ce mai mult de concurenții săi. „Leii” dinamici sunt cei mai agresivi în competiție în eșalonul superior al „piramidei” corporațiilor.

Potențialul de creștere al segmentului de piață în care „leul” se dezvoltă dinamic, mai devreme sau mai târziu se usucă. Evoluția activă a violetului se termină și se mută în poziția unui „elefant puternic”, când firma violetă își pierde dinamismul, dar capătă în schimb o stabilitate sporită.În această stare, poate exista un număr de decenii. Stabilitatea este asigurată în principal de trei factori: dimensiune mare; diversificare; prezenţa unei largi reţele internaţionale de sucursale.

„Elefantul puternic” în condițiile unei existențe stabile se caracterizează prin tactica eficientă a „secundei dibace”. Este imposibil să fii primul în lansarea de produse noi tot timpul cu o concurență acerbă. Riscul unui pionier este mare, dar producția la scară largă nu își poate asuma riscuri.

Adesea „elefanții” evită rolul primului atunci când un produs nou apare pe piață, dar sunt în apropiere, în fundal. Corporațiile de intrare încep să acționeze numai atunci când succesul noutății este vizibil. Ei pornesc compania inovatoare și vin în prim-plan. Esența celei de-a doua tactici inteligente este că o firmă nu trebuie să fie prima care beneficiază cel mai mult de o inovație. Descoperirea, invenția sunt în principal de importanță științifică și tehnică. Devine profitabil din punct de vedere comercial doar cu replicarea în masă și aplicarea în diverse domenii, de exemplu. cu difuzie profundă. Aici apar avantajele violetului - „elefantul” -. Datorită producției sale larg diversificate și în masă, este „elefantul” care beneficiază cel mai mult de aplicarea noutății într-o mare varietate de domenii.

Pentru a implementa această abordare, Violent - „Elephant” își creează în sine unități structurale speciale de inteligență strategică care monitorizează promovarea și comercializarea invențiilor altor oameni, ceea ce asigură crearea rapidă a analogilor care, dacă este posibil, depășesc originalul. Scopul general al metodei follow-the-leader este de a reduce riscul de inovare și de a reduce costurile de cercetare și dezvoltare prin înlocuirea căutării gratuite cu eșantioane imitate, dovedite.

Situația „leului” - întreaga afacere se dezvoltă rapid. Situația „elefantului” – doar unele domenii de activitate se dezvoltă cu succes, în timp ce altele rămân în urmă. Cu timpul, dinamismul „elefantului” scade. Capacitatea lui de creație este în scădere. „Elefantul puternic” se transformă într-un „hipopotam lent”. În timp ce menține o cifră de afaceri gigantică, corporația își pierde treptat capacitatea de a obține un profit pe măsură și chiar devine neprofitabilă. Motivele:

· greșeli strategice asociate cu o diversificare prea mare și dispersarea corespunzătoare a forțelor;

· declinul general al industriei, mortificarea capitalului, lipsa perspectivelor de productie.

Într-o serie de cazuri, situația poate fi încă corectată printr-o strategie de dezinvestire, de ex. scăparea de producția neprofitabilă și reducerea costurilor în organizațiile reținute.

2.2.2 Strategii pentru diferențierea produselor și segmentarea pieței

Firmele-pacienți („vulpi viclene”) pot fi de dimensiuni diferite: mici, medii și chiar ocazional mari. O strategie de brevetare este o strategie de diferențiere a produselor și de ocupare a unei nișe, a unui segment îngust de piață. În strategia pacientului (de nișă), sunt urmărite clar două componente ale substrategiei: un pariu pe diferențierea produsului; nevoia de a concentra eforturile maxime pe un segment de piață îngust.

Diferențierea produselor este un pas către consumator care nu are nevoie de produse standard în masă. De asemenea, permite pacientului să-și deschidă propria afacere pentru producția de produse diferențiate. În acest caz, pacientul folosește diferențe de calitate a bunurilor, serviciilor și reclamei.

În producția specializată, marja de competitivitate a mărfurilor apare în principal din cauza valorii mari de consum a mărfurilor. Pacientul trebuie să o determine cu exactitate și să o furnizeze.

În primul rând, trebuie să găsești sau să-ți creezi propria nișă. Aceasta este o sarcină dificilă, deoarece nu orice segment de piață îngust este potrivit pentru aceasta. Modalități: participarea la modificarea produselor de serie; executarea unor ordine specifice etc. O nișă ar trebui să se distingă printr-o izolare stabilă. Rolul de stabilizator al diferențierii produsului realizat poate fi jucat de: experiență tehnologică unică; rețea specială de distribuție; prestigiul istoric al mărcii.

Firma acumulează experiență și concentrează resursele într-o zonă îngustă aleasă, în același timp izolând mai mult nișa și tăind concurenții. Cifra de afaceri este în creștere rapidă. Popularitatea produsului este în creștere. O gamă tot mai largă de potențiali consumatori vor afla despre un produs nou cu avantaje speciale. Firma devine foarte profitabilă, rămânând în același timp de dimensiuni mici.

În stadiul de debut al maturității, pacientul are propriile sale probleme. Valoarea unui pacient, a unei tehnologii, a unei rețele de distribuție specializate există atâta timp cât există o nevoie specifică a pieței. Pacientul a investit foarte mult într-o nișă îngustă și beneficiază doar atâta timp cât nișa există. El a devenit ostaticul ei. Schimbarea profilului de producție este aproape imposibilă. Se pierde flexibilitatea în cercetare și producție. De exemplu, ceasurile cu quartz au ucis mulți producători de ceasuri mecanice; computerul, combinat cu imprimanta, a redus de multe ori cererea de mașini de scris; în producția de dispozitive, nodul principal a devenit electronic, nu mecanic, iar producția s-a mutat de la fabricile mecanice, chiar și cele cu echipamente de ultra-înaltă precizie, la firmele electronice. Peste tot există un singur motiv - designul și cunoștințele tehnologice anterioare s-au depreciat.

Succesul pieței transformă majoritatea companiilor specializate în ținte de achiziție. O forță de muncă tipică cu pacienți de 200 până la 500 este dimensiunea critică a vulnerabilității unei firme la capturarea violentă. Pentru cei din urmă, un astfel de sechestru poate fi singura modalitate de a avea acces la brevete, know-how, o rețea de distribuție specializată, în timp ce o încercare de a invada direct piața controlată de pacient, pentru o firmă mare, poate duce la pierderi ireparabile. .

O firmă mare, absorbind un pacient, dobândește o organizație care este adaptată în mod optim pentru a răspunde nevoilor unei anumite game de consumatori. Nu poate fi restructurat radical - capacitatea de a auto-învăța, de a acumula experiență se va pierde. Fostul pacient independent este administrat ca o companie subsidiară cu un grad ridicat de autonomie și, parcă, își continuă existența independentă. De exemplu, producătorul englez de mașini sport scumpe Jaguar a fost absorbit de concernul britanic Leyland, apoi și-a recâștigat independența, apoi a devenit parte a Ford, dar a păstrat tradițiile celebrului brand.

Dezvoltarea pacienților care au evitat absorbția poate avea loc în două direcții:

· stagnare sau creștere moderată odată cu nișa ocupată, Această cale este tipică pentru majoritatea pacienților, atunci când dimensiunea acestora atinge limitele nișei de piață, Activitatea lor este determinată de strategia de specializare îngustă. Calitativ, firma nu se schimbă, ci intră într-o stare staționară. Dacă volumul segmentului de piață pe care îl ocupă stagnează, atunci își oprește creșterea. Dacă nișa crește, atunci pacientul poate crește ușor în dimensiune;

· schimbarea strategiei și transformarea într-un violet mare.

2.2.3 Strategii pentru organizațiile inovatoare de cercetare și dezvoltare

Firmele cu experiență sunt în mare parte organizații mici. Rolul lor principal în economie este inovația, constând în crearea de inovații radicale, „de revoluție”: noi produse și noi tehnologii în toate sectoarele economiei naționale. În calitate de creatori ai inovațiilor radicale, firmele explerente, sau așa-numitele „vulpi viclene”, se remarcă prin intenția lor, devotamentul față de idee, nivelul profesional ridicat al angajaților și liderilor și cheltuielile mari de cercetare și dezvoltare.

În Rusia, complexul de apărare este pepiniera firmelor explerente. Chiar și la 10 ani de la începerea conversiei, întreprinderile de apărare sunt pur și simplu pline cu diverse dezvoltări tehnologice care pot revoluționa multe industrii. Acest lucru este dovedit convingător de numeroasele premii primite de ruși la târgurile internaționale de știință și tehnologie, „exodul creierelor” din străinătate.

Calea evolutivă de dezvoltare a executorilor

O firmă exploratoare în dezvoltarea sa este creată sau există pentru prima dată ca o companie de pionier, care nu diferă cu nimic de multe alte firme mici și mijlocii, cu excepția obsesiei pentru o idee. Cu toate acestea, caută constant soluții tehnice fundamental noi. Toate fondurile, în cea mai mare parte atrase, sunt cheltuite pentru cercetare și dezvoltare. Initial nu se aduce nimic pe piata. Rețineți că afacerea inovatoare nu este știință sau invenție pură, deși toate acestea sunt importante. Activitatea companiei este subordonată sarcinii principale - pregătirea unui nou produs competitiv. Și această etapă pregătitoare, în esență pre-marketing, are un caracter ascuns.

În prima etapă, firmele de pionierat care întreprind afacerile dificile și riscante de a introduce sau comercializa o descoperire și invenție sunt sărace și slabe și au nevoie de sprijin. În ultimele decenii, când centrele tehnologice și parcurile, capitalul de risc, situația s-a schimbat în bine. Sprijinul pentru firmele-experienți a căpătat un caracter organizat. Riscul de inovare inerent finanțării explerenților este atenuat în mai multe moduri.

Pentru majoritatea exploratorilor, căutarea unui produs nou se termină cu eșec. Cei care au implementat cu succes ideea intră în a doua etapă de dezvoltare - o perioadă de creștere rapidă.

Care este motivul creșterii rapide a exploratorilor în faza de a aduce pe piață un nou produs? Totul ține de valoarea consumatorului a noului produs. Inovațiile rezolvă probleme vechi ale consumatorilor, până acum de nerezolvat, sau le deschid noi oportunități. În același timp, valoarea de consum a noului produs se dovedește a fi foarte mare, deoarece se formează prin comparație cu valoarea costurilor pentru produsele vechi care ar trebui suportate pentru a obține același rezultat ca și noul produs. prevede. Aceasta este o proprietate comună a așa-numitelor inovații inovatoare. Prin urmare, prețul relativ ridicat al unui produs nou este de obicei mult sub valoarea de utilizare. Noutatea capătă o competitivitate foarte mare.

Producătorul are posibilitatea de a crește rapid vânzările și de a obține profituri mari (o analiză similară a motivelor succesului noilor produse pe piață a fost făcută pentru prima dată de K. Marx).

Companiile de pionierat, după succesul evident de pe piață, câștigă din ce în ce mai mulți adepți. Piața unui produs nou este în creștere. Corporațiile de vârf acordă în sfârșit atenție noilor oportunități. Deci, a venit etapa producției de masă. Firește, compania de pionierat este forțată să iasă de pe piață de violetele „elefante” întărite în lupta competitivă.

Doar câțiva ekplerenți rezistă concurenței directe din partea giganților. Epuizarea resurselor afectează starea firmei pentru o lungă perioadă de timp și o face instabilă. După ce au cedat conducerea, exploratorii se transformă în producători secundari de produse de masă și ocupă poziția de vicelider pe piață, ceea ce este și periculos.

Firma expertă nu consideră că pierderea independenței este o tragedie. Părinții fondatori ai unei firme aflate într-o preluare „prietenoasă” rămân de obicei șefi de departament și sunt compensați generos pentru acțiunile lor. Principalul câștig este apariția accesului la resursele unei firme mari, fără de care succesul de încredere este adesea imposibil.

Astăzi, spre deosebire de acum o sută de ani, puține companii explerente trec toate testele concurenței și devin mari firme specializate sau noi lideri. Cu un cerc din ce în ce mai restrâns de industrii care se reînnoiesc radical, există puține șanse ca explerenții să supraviețuiască. Pentru a opera cu succes pe piață, după ce un nou produs a devenit un produs de masă, exploratorul trebuie să renaște, adică. schimbarea strategiei. Trebuie fie să formeze o specializare clară (strategia pacientului), fie să facă investiții la scară largă în rețeaua de producție, management și distribuție (strategia violetă).

2.2.4 Strategii de afaceri mici

Afacerile mici sunt importante nu numai pentru numărul mare, ci și pentru capacitatea de a rezolva problemele funcționale prezentate de economie:

Serviți nevoile locale

Efectuează funcții de producție la nivel de detalii și îmbunătățește eficiența producției pe scară largă;

umplerea infrastructurii proceselor de producție;

să stimuleze spiritul antreprenorial al cetăţenilor ţării;

· creșterea gradului de ocupare a populației, în special în așezările neindustriale.

În dezvoltarea modernă a economiei, cererea solvabilă nu dă naștere automat ofertei. Producția este selectivă, deoarece este justificată economic cu un nivel suficient de profitabilitate și sunt îndeplinite anumite condiții. Mulți potențiali consumatori rămân nemulțumiți. Firmele mici, care satisfac cererea locală și de grup restrâns sau chiar individuală, leagă astfel economia în întreg spațiul. Aceștia preiau tot ceea ce nu stârnește interesul violetelor, pacienților și explerenților. Rolul lor este unificator, obligatoriu. Prin urmare, au fost numiți „comutatori”.

Rolul „șoarecilor gri” în procesul de inovare este dublu: ei contribuie, pe de o parte, la difuzarea inovației, iar pe de altă parte, la runitizarea acestora. Procesul de inovare este astfel extins și accelerat.

Firmele mici contribuie activ la promovarea noilor produse și tehnologii, creând noi servicii pe baza lor în masă. Acest lucru accelerează difuzarea inovațiilor.

De asemenea, comunicatorii participă activ la procesul de rutinizare a inovațiilor datorită tendinței de imitare a activității și prin organizarea de noi servicii bazate pe noile tehnologii.

Devenirea.

Începerea unei mici afaceri nu este dificilă. În conformitate cu interesele și capacitățile fondatorilor, se alege direcția de activitate: sfera și tipul serviciului, subiectul sublivrării, obiectul imitației. După ce au apărut, comutatoarele se înscriu imediat în competiție.

Maturitate.

Comutatoarele de tip tradițional, după ce s-au hotărât asupra sectorului de servicii, își folosesc avantajele competitive, își găsesc propriul stil și orientări valorice pentru a obține un loc pe piață. De obicei, aceasta este executarea comenzilor individuale la prețuri accesibile, cu înaltă calitate și la timp. În același timp, comutatoarele de tip tradițional rămân mici ca dimensiuni. Cu toate acestea, pentru unele firme, dimensiunea crește treptat, ceea ce duce la pierderea flexibilității și stabilității acestora, la creșterea costurilor și la pierderea controlului. Aceștia sunt șoareci crescuți. Acest lucru necesită o schimbare de strategie, cel mai probabil la una pacient.

Reducerea profunzimii prelucrării este politica de producție a marilor companii: își concentrează activitățile doar pe cele mai importante operațiuni tehnologice. Toate celelalte operațiuni sunt încredințate subfurnizorilor - comutatoare mici.

În întreaga lume, imitația este unul dintre cele mai comune domenii de activitate pentru micile întreprinderi juridice. De aici apariția genericelor și clonelor (copii de programe). Producătorii de clone - producători de copii legale ale produselor unor firme cunoscute - sunt unul dintre cele mai comune tipuri de firme de comutare. Există mai multe motive. Într-o serie de industrii (de exemplu, în mobilă și îmbrăcăminte), legea brevetelor nu este capabilă să protejeze cu adevărat desenele de copiere. În alte industrii (de exemplu, în industria farmaceutică, electronică), durata de protecție a brevetului este semnificativ mai scurtă decât ciclul de viață al unui produs. Acest lucru face posibilă copierea destul de legală a celor mai bune dezvoltări ale companiilor binecunoscute, participând astfel la procesul de distribuție (difuzare) a acestora.

Micul navetist-imitator câștigă avantaje competitive semnificative față de firma care a adus produsul pe piață, deoarece este mai ieftin să imiteți decât să creați unul nou. Costurile sunt mici. Prin urmare, nu este nevoie să se producă un număr mare de produse standard pentru a distribui costurile de cercetare și dezvoltare, etc. (modernizarea armelor noastre vândute în Franța, Cehia, Ucraina). Producția imitativă mică este mai eficientă decât producția mare, oferind o calitate care coincide aproximativ cu calitatea bunurilor originale corespunzătoare ale unor firme binecunoscute. Comutatorii stabilesc prețuri semnificativ mai mici (în practica occidentală - de 1,5-2 ori, în condiții rusești - chiar mai mici).

Declin și lichidare.

O scădere a cererii pentru serviciile și bunurile comutatoarelor duce automat la lichidarea acestora, dar nu la faliment. Ei suportă destul de ușor aceste dificultăți și renasc din nou într-un nou segment de piață.

2.3 Specificul strategiilor ruse de inovare

Strategia de putere a producției de masă și standard

Violetele domestice sunt producătorii finali de produse sistemice complexe, de înaltă tehnologie, cu piețe de vânzare la scară largă și stabile. Cele mai importante deficiențe ale violetelor noastre și concurența cu firmele occidentale sunt concentrarea îngustă a producției și un număr excesiv de întreprinderi cu o singură industrie.

Organizațiile violente au două domenii de concurență: producția de produse tradiționale și o strategie inovatoare - producția de produse noi (Tabelul 3). Violenții trebuie să vizeze piețele de masă, unde sunt furnizate produse standardizate. De mare importanță pentru asigurarea avantajelor competitive este reducerea costurilor datorită economiilor de scară datorate economiilor de scară și prin formarea preferințelor de cerere a consumatorilor prin campanii publicitare. În sfârșit, o firmă violetă trebuie să aibă o reputație solidă în cercurile financiare și bancare care să îi permită să urmeze o politică investițională agresivă.

Tabelul 3. Tipologia strategiilor de apărare competitivă ale companiilor de apărare violentă

Strategia de diversificare a produselor și segmente de piață (nișe)

Zona de concentrare a companiilor de pacienți din complexul rus de apărare este numeroase întreprinderi care produc unități și componente gata făcute pentru sisteme militare sau dispozitive auxiliare de control în domeniul informaticii, comunicațiilor, navigației etc.

Specificul de producție al acestor industrii predetermina oportunitățile largi de specializare de nișă a producătorilor. Dintre cei trei factori de diferențiere a produsului (calitate, serviciu, publicitate), pacienții ruși excelează doar în primul. Este deținerea de inovații tehnologice unice cu o comercializare pricepută care permite companiilor de apărare să ocupe poziții competitive semnificative pe piața globală.

Strategie pentru firme mici

Strategia de schimbare este inițial inadecvată potențialului de cercetare, producție și marketing al companiilor de apărare, deoarece acestea sunt concepute pentru a funcționa pe piețele naționale și globale. Le este greu să se adapteze la nevoile locale ale unei piețe mici. Companiile de apărare nu sunt cele mai pregătite să schimbe rapid activitățile, deoarece sunt împovărate de active mari de producție, tehnologii de bază solide, forță de muncă foarte specializată și așa mai departe. Cu toate acestea, transformările de conversie pe scară largă la multe întreprinderi ale complexului de apărare și transformarea piețelor sub influența progresului științific și tehnologic modern deschid perspective de supraviețuire pentru fosta industrie de apărare tocmai pe calea satisfacerii cererii locale. De exemplu, piața de telefonie „fire” se transformă într-o piață globală de telecomunicații. În același timp, anumite segmente ale acestei piețe globale, de exemplu, piața locală de radio, pot fi stăpânite cu succes de întreprinderile de conversie.

O formă de strategie de piață comutativă apare atunci când firmele de apărare adaptează tehnologia importată la nevoile locale sau industriale specifice. Aici, piața locală este un segment regional sau industrial al pieței globale pentru produse și servicii de înaltă tehnologie.

Combinație de strategii

Organizațiile inovatoare rusești trebuie să fie mai active pe piață, folosind întregul set de strategii. În ceea ce privește subiectul lor principal, aceștia sunt în mare parte pacienți, deoarece ocupă o nișă foarte specializată și nu sunt capabili să-și reproducă masiv noile produse din cauza cererii limitate. În ceea ce privește numeroasele lor dezvoltări unice, aceștia sunt experți, deoarece sunt capabili să-și aducă noile produse doar la stadiul de producție experimentală și la scară mică. Datorită faptului că pentru a supraviețui este necesară satisfacerea nevoilor locale regionale sau municipale, precum și furnizarea de diverse tipuri de servicii, organizațiile de apărare urmăresc o strategie a navetiștilor.

Concluzie

În această lucrare, am luat în considerare următoarele tipuri de strategii de inovare:

Strategie violet

Acest tip de strategie este tipic pentru companiile mari și întreprinderile care sunt lideri tehnologici în domeniul producției de masă și pe scară largă. Acestea reprezintă până la jumătate din VNB total și din volumul producției. Firmele și companiile mari desfășoară activități de cercetare și dezvoltare, stăpânesc înaltă tehnologie și produc produse de înaltă calitate la prețuri accesibile. În același timp, o parte semnificativă a marii producători de produse nu își asumă întotdeauna riscuri și preferă să rămână pe margine, concentrându-se pe reducerea costurilor de producție prin utilizarea tehnologiilor care economisesc resursele și modernizarea produselor.

Strategia de brevetare

Multe organizații industriale se specializează în producție pentru a diferenția produsele în interesul consumatorului și își ocupă nișa într-un segment îngust de piață. Productia specializata este organizata in conditii de mare valoare de consum a marfurilor, sustinuta de bun serviciu si publicitate.

· Strategie explicită

Descoperirile riscante în domenii de cunoaștere anterior necunoscute sau puțin cunoscute, în conformitate cu clasificarea comportamentului concurențial, sunt realizate de firme executante, în principal organizații de dimensiuni mici. Rolul lor principal în economie este inovarea în domeniul creării de produse fundamental noi și tehnologii intensive în știință în toate sectoarele de producție socială. În prezent, șansele de supraviețuire ale explorenților sunt foarte scăzute. Ei trebuie fie să treacă la o strategie pacient, fie la una violetă, definindu-și clar misiunea.

Strategia comutativă

Tipic pentru organizațiile mici și mici. Avantajele competitive ale formelor mici de activitate inovatoare ale unor astfel de organizații sunt:

1. eficiență ridicată a managementului și transparență a activităților de producție și economice;

2. buna adaptabilitate a firmelor si organizatiilor mici datorita unor motive antreprenoriale unice si atipice;

3. costuri reduse de producție și costuri pentru cercetare și dezvoltare, management, depozit și activități de publicitate;

4. ușurința de a părăsi piața în legătură cu trecerea la o nouă afacere;

5. sprijin din partea statului și/sau autorităților locale.

Astfel, economia va putea să-și ocupe locul cuvenit în economia mondială numai atunci când în țară se va forma un cerc de companii globale puternice competitive, care sunt capabile să concureze în condiții egale cu firmele străine de top.

În același timp, ar trebui să se acorde atenție în principal organizațiilor complexului de apărare, unde există tehnologii moderne intensive în știință, care în unele cazuri nu au analogi în practica străină. Până la începutul anului 1997, statul era responsabil de complexul de apărare, acoperind peste 2.000 de organizații. Dintre aceștia, peste 400 erau în totalitate deținute de stat, aproximativ 500 cu o acțiune de control și 500 cu o cotă „de aur” din partea statului. Există, de asemenea, aproximativ 800 de organizații dominate de proprietate non-statală. Multitudinea organizațiilor de apărare și varietatea funcțiilor acestora în procesul de creare a produselor finale predetermina setul potențial de strategii de comportament competitiv la integrarea pe piața globală. De asta depind și transformările inovatoare și alegerea formelor organizaționale de activitate inovatoare.

Trebuie remarcat faptul că ponderea organizațiilor active în inovare în industria rusă în 2001 a fost de 9,2%, ceea ce este o cifră scăzută în comparație cu 40% în Statele Unite. O cifră atât de scăzută poate fi explicată prin atractivitatea scăzută pentru investiții a întreprinderilor rusești pentru băncile comerciale și companiile de investiții. Din păcate, în următorii ani, este puțin probabil ca situația să se schimbe în bine până când nu vor fi dezvoltate programe guvernamentale eficiente pentru dezvoltarea industriei în Rusia și riscul investițional al proiectelor inovatoare este redus.

Bibliografie

1. Curs de teorie economică, A.V. Sidorovich, manual - Moscova: Editura DIS, 1997.

2. Fundamentele managementului, A.A. Radugin, manual - Moscova: Editura Center, 1998.

3. Managementul inovării, S.D. Ilyenkov, ghid educațional și practic, - Moscova: MESI, 1999.

4. Managementul inovării, V.N. Gunin, V.P. Barancheev, - Moscova: Editura INFRA-M, 2000

5. „Economie și viață” nr. 41, nr. 43, 2002

6. „PL: computere” octombrie 2002

Activitatea inovativa este o activitate care vizeaza gasirea si implementarea inovatiilor in scopul extinderii gamei si imbunatatirii calitatii produselor, imbunatatirii tehnologiei si organizarii productiei. [Legătură]

Activitățile de inovare includ:

• Identificarea problemelor întreprinderii;
• implementarea procesului de inovare;
• organizarea activităţilor de inovare.

Principala condiție prealabilă pentru activitatea inovatoare a unei întreprinderi este ca tot ceea ce există să îmbătrânească. Prin urmare, este necesar să se arunce în mod sistematic tot ceea ce este uzat, învechit, a devenit o frână pe calea progresului și, de asemenea, să se ia în considerare greșelile, eșecurile și calculele greșite. Pentru a face acest lucru, întreprinderile trebuie să efectueze periodic certificarea produselor, tehnologiilor și locurilor de muncă, să analizeze piața și canalele de distribuție. Cu alte cuvinte, ar trebui efectuată un fel de radiografie a tuturor aspectelor activităților întreprinderii. Acesta nu este doar o diagnoză a producției și activităților economice ale întreprinderii, produselor sale, piețelor etc. Pe baza ei, managerii ar trebui să fie primii care să se gândească la cum să-și facă produsele (serviciile) învechite și să nu aștepte până când concurenții o fac. Și acest lucru, la rândul său, va încuraja întreprinderile să inoveze. Practica arată că nimic nu-l face pe un lider să se concentreze pe o idee inovatoare la fel de mult ca realizarea că produsul produs va deveni învechit în viitorul apropiat.

De unde vin ideile inovatoare? Există șapte surse pentru astfel de idei. Să enumeram sursele interne; ele apar în cadrul unei întreprinderi sau al unei industrii. Acestea includ:

• 1. eveniment neașteptat (pentru o întreprindere sau industrie) - succes, eșec, eveniment extern;
• 2. non-congruență - o discrepanță între realitate (ceea ce este cu adevărat) și ideile noastre despre aceasta;
• 3. inovații bazate pe nevoile procesului;
• 4. schimbări bruște în structura unei industrii sau piețe.

Următoarele trei surse de inovare sunt externe, deoarece își au originea în afara întreprinderii sau industriei. Aceasta:

• 1. schimbări demografice;
• 2. modificări ale percepțiilor, stărilor de spirit și valorilor;
• 3. cunoștințe noi (atât științifice, cât și neștiințifice).

O analiză a acestor situații atunci când luăm în considerare un anumit tip de schimbare ne permite să stabilim natura unei soluții inovatoare. În orice caz, puteți obține întotdeauna răspunsuri la următoarele întrebări. Ce se întâmplă dacă folosim schimbarea creată? Unde va duce asta afacerea? Ce trebuie făcut pentru a transforma schimbarea într-o sursă de dezvoltare?

Cu toate acestea, dintre cele șapte surse de schimbare, a treia și a șaptea sunt cele mai importante, deoarece sunt cele mai radicale.

Schimbarea cauzată de necesitatea procesului este mult mai importantă decât primele două. Un vechi proverb spune: „Necesitatea este mama inventiei”. În acest caz, schimbarea se bazează pe nevoile de practică, de viață. (Înlocuirea tastării manuale în tipografie, păstrarea alimentelor proaspete etc.) În același timp, implementarea acestui tip de modificare presupune necesitatea de a înțelege că:

• Nu este suficient să simți nevoia, este important să-i cunoști și să-i înțelegi esența, altfel este imposibil să-i găsești soluția;
• Nu este întotdeauna posibil să se satisfacă nevoia și, în acest caz, rămâne doar soluția unei părți a acesteia.

În orice caz, atunci când rezolvați o problemă de acest tip, este necesar să răspundeți la următoarele întrebări. Înțelegem de ce și ce schimbări are nevoie procesul? Sunt disponibile cunoștințele necesare sau trebuie dobândite? Sunt soluțiile noastre în concordanță cu obiceiurile, tradițiile și orientările țintă ale potențialilor consumatori?

Cele mai semnificative schimbări, s-ar putea spune radicale, au loc pe baza „noilor cunoștințe”. Inovațiile bazate pe noi cunoștințe (descoperiri) sunt de obicei dificil de gestionat. Acest lucru se datorează unui număr de circumstanțe. În primul rând, există de obicei un decalaj mare între apariția noilor cunoștințe și utilizarea lor tehnologică și, în al doilea rând, durează mult timp până când o nouă tehnologie se materializează într-un nou produs, proces sau serviciu.

În acest sens, inovațiile bazate pe noi cunoștințe necesită:

• analiza atentă a tuturor factorilor necesari;
• o înțelegere clară a scopului urmărit, i.е. este nevoie de o orientare strategică clară;
• · organizarea managementului antreprenorial, deoarece necesită flexibilitate financiară și managerială și concentrare pe piață.

O inovație bazată pe cunoștințe noi trebuie să se „cocească” și să fie acceptată de societate. Doar în acest caz va aduce succes.

Ce se face pentru introducerea de noi tehnologii:

• 1. Activitatea de inovare sistematică intenționată necesită o analiză continuă a posibilităților surselor de inovare de mai sus.
• 2. Inovația trebuie să răspundă nevoilor, dorințelor, obiceiurilor oamenilor care o vor folosi. Inovația ar trebui să fie simplă și să aibă un scop clar. Cea mai mare laudă pentru inovație este: "Uite ce simplu este! De ce nu m-am gândit la asta înainte?"
• 3. Inovează mai eficient cu bani puțini și oameni puțini, risc limitat. În caz contrar, aproape întotdeauna nu există suficient timp și bani pentru numeroasele rafinamente de care are nevoie inovația.
• 4. O inovație eficientă ar trebui să vizeze conducerea pe o piață limitată, în nișa acesteia.

Inovația este o meserie care necesită cunoștințe, ingeniozitate, talent. Se observă că inovatorii lucrează în cea mai mare parte într-un singur domeniu.

În fine, inovarea înseamnă schimbări în economie, industrie, societate, în comportamentul cumpărătorilor, producătorilor, muncitorilor. Prin urmare, ar trebui să se concentreze întotdeauna pe piață, să fie ghidat de nevoile acesteia.

Activitate inovatoare in industrie

Activitatea inovatoare în industrie acoperă implementarea proceselor inovatoare, al căror rezultat sunt inovații industriale sub formă de noi tehnologii, tehnici, materiale, care stau la baza progresului științific și tehnologic în întreprinderi. La nivel regional, inovațiile determină comportamentul economic și social al cetățenilor, competitivitatea regiunii și dezvoltarea sectorului industrial.

În contextul unei crize sistemice în producție, dezvoltarea inovațiilor la întreprinderi este deosebit de relevantă; aceasta ar trebui să acopere diverse domenii de activitate legate de ciclurile de inovare, combinând metode de cercetare, tehnologii și un sistem de management al întreprinderii. Experiența străină în introducerea inovațiilor în întreprinderile de producție ar trebui aplicată în mod activ în condițiile rusești în raport cu entitățile economice independente, factorii și forțele motrice ale procesului de inovare din partea companiilor. În același timp, procesele de inovare și impactul lor asupra stării economiei și societății sunt caracterizate de diferențe semnificative.

Cercetarea privind organizarea inovării în întreprinderile industriale, posibilitățile de îmbunătățire a activității de inovare reprezintă o nouă direcție a gândirii științifice. Pentru a introduce inovații la întreprinderile industriale, este necesară elaborarea unei metodologii de determinare a eficienței socio-economice a noii tehnologii, de gestionare a progresului și eficienței științifice și tehnologice. Calea inovatoare de dezvoltare necesită intensificarea activității industriale la nivelul entităților economice - aceasta este crearea unor dezvoltări științifice și tehnice adecvate, investiții. Pentru a începe introducerea inovațiilor în condițiile activității industriale, este necesar să se ia în considerare următorii factori:

• * considerarea inovației ca proces continuu;
• * concentrarea pe controlabilitatea procesului, de ex. capacitatea de a-l influența;
• * prezenţa unor dependenţe generale între anumiţi factori şi condiţii de inovare la nivelul unei întreprinderi industriale.

Sarcina principală a dezvoltării socio-economice moderne a unei întreprinderi de producție este de a intra pe o traiectorie inovatoare, de a maximiza utilizarea factorilor de creștere fundamental noi. Această abordare va face posibilă reorganizarea întreprinderilor pe baza producției intensive în știință. Pentru a selecta cele mai eficiente instrumente de gestionare a activității inovatoare a unei întreprinderi și de evaluare a potențialului inovator, este necesară dezvoltarea modalităților de creștere a activității inovatoare la întreprinderile din sectorul industrial. Acest lucru va crește competitivitatea întreprinderii, va determina rapid oportunitățile interne de inovare, va descoperi rezerve ascunse pentru dezvoltarea organizației pentru a crește eficiența activităților sale comerciale. Pentru implementarea strategiei de inovare la întreprinderile industriale, este necesară îmbunătățirea existentei și căutarea de noi abordări metodologice pentru organizarea activităților de inovare la întreprindere, ținând cont de starea mediului extern și intern, de situația actuală și de sarcinile. a dezvoltării strategice a economiei în piaţă.

Pentru a adapta programe inovatoare, este necesar să se analizeze sistemul de management al inovației al întreprinderilor industriale, să se determine tendințele de dezvoltare a activității inovatoare în condițiile rusești. În plus, este necesară dezvoltarea unui algoritm pentru organizarea activităților de inovare la o întreprindere industrială, crearea unui model al procesului de inovare și dezvoltarea unui program de management al inovației. Pentru a crea un model eficient de introducere a inovațiilor într-o întreprindere de producție, este necesar să se evalueze astfel de indicatori precum: competitivitatea, performanța, sursa de apariție, sursa de finanțare, gradul de risc, sursa de creație, costuri O metodă de distribuție rațională a fondurile întreprinderilor sunt, de asemenea, necesare pentru a planifica implementarea proiectelor inovatoare.

Modelul de proces integrat de inovare va reduce timpul necesar dezvoltării și aducerii unei inovații pe piață, precum și crește eficiența acestui proces. Metodologia de gestionare eficientă a activității de inovare la o întreprindere industrială ar trebui să conțină un sistem de evaluare a indicatorilor eficacității organizării activității de inovare.

În condițiile actuale de piață, asigurarea orientării inovatoare a întreprinderilor industriale va crește consumul de produse manufacturate și va ajuta la echilibrarea și îmbunătățirea funcționării piețelor în ansamblu. Prin această abordare, inovația poate fi considerată cheia dezvoltării economice durabile.

Introducerea inovațiilor poate fi foarte riscantă doar pentru acele întreprinderi de producție care nu au un model și o metodologie bine gândite și dezvoltate pentru introducerea programelor de dezvoltare inovatoare. Cheia implementării și modelului de organizare cu succes a activității inovatoare a întreprinderii și a procesului inovator poate fi restructurarea întreprinderii industriale.

Restructurarea întreprinderilor din sectorul industrial poate fi un proces de schimbare complexă a metodelor și condițiilor de funcționare a companiei în concordanță cu condițiile pieței externe și strategia de dezvoltare a acesteia. Ca instrument de îmbunătățire a inovării, restructurarea poate afecta procesul de inovare de producere a produselor și operațiunilor noi, implementarea, promovarea și distribuția acestora. Cu toate acestea, restructurarea este un proces economic complex și ar trebui realizată ținând cont de toți factorii economici externi în dezvoltarea unei întreprinderi din sectorul industrial.

Luarea unei decizii privind îmbunătățirea activității inovatoare a unei întreprinderi, inclusiv îmbunătățirea modelului de organizare a acesteia și dezvoltarea unui model de proces integrat de inovare, necesită o evaluare a eficienței economice a măsurilor luate. Pentru a determina eficacitatea, este necesar să se dezvolte o metodologie de determinare a calității activității inovatoare a unei întreprinderi industriale ca un tablou de bord echilibrat.

Sistemul de indicatori ai activității inovatoare va ajuta întreprinderea să-și analizeze capacitatea de a inova, calitatea acestei lucrări, activitatea inovatoare a întreprinderii, competitivitatea produselor.

Astfel, sistemul de indicatori de inovare creează o bază pentru luarea deciziilor manageriale, exprimând interesele strategice ale întreprinderii și motivând personalul să ia inițiativa. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că și cel mai perfect sistem de indicatori este vulnerabil la influența factorilor interni de susceptibilitate a personalului la inovare. O analiză a întreprinderilor industriale care desfășoară cu succes activități inovatoare arată că baza succesului este un mecanism bine organizat de introducere a proceselor inovatoare.

Condiția pentru introducerea inovațiilor este existența unui sistem eficient de marketing și vânzări, care să conecteze întreprinderea cu utilizatorii finali în ceea ce privește calitatea mărfurilor produse. Inovația vine din cunoștințe noi, iar clienții doresc noi beneficii. Astfel, o politică de inovare corect implementată de către o întreprindere industrială crește competitivitatea acesteia pe piață. Intensitatea activității inovatoare a întreprinderii determină mai multe avantaje competitive pentru aceasta.

Activitatea inovatoare a unei întreprinderi se caracterizează prin eficiența și regularitatea inovațiilor, dinamica acțiunilor de creare și implementare a inovațiilor. Cu cât activitatea inovatoare a întreprinderii este mai înaltă, cu atât mai bună funcționarea și existența acesteia. Astfel, activitatea inovatoare ca măsură a intensității inovației într-o întreprindere este o caracteristică strategică modernă a eficacității acesteia. Utilizarea inovației va ajuta întreprinderile industriale să-și accelereze creșterea, să dezvolte noi piețe și să creeze noi locuri de muncă.

Principala sursă de finanțare a activității de inovare la întreprinderile industriale sunt resursele financiare. În acest caz, la baza problemei financiare și economice este lipsa fondurilor proprii. Lipsa fondurilor proprii, care reprezintă principala sursă de finanțare a inovației, duce la problema dezvoltării bazei producției și tehnologice. Cu toate acestea, una dintre principalele probleme ale introducerii inovațiilor nu este o problemă financiară și economică, ci managementul proceselor inovatoare, lipsa capacității de organizare a dezvoltării și implementării acestora. Calificarea managerului devine cel mai important factor în asigurarea eficacității procesului de inovare. Structura corectă permite întreprinderii să asigure angajarea deplină a personalului, flexibilitate în utilizarea resurselor și conformitatea cu cerințele pieței.

Astfel, este necesară reorganizarea sistemului de management al activității inovatoare a întreprinderii. Gestionarea unor astfel de activități este mult mai dificilă decât producția curentă, repetitivă. Este necesară îmbunătățirea modelului de organizare a activității de inovare. Pentru aceasta, o întreprindere industrială trebuie să treacă prin mai multe etape:

• * selectarea și implementarea strategiei inovatoare a întreprinderii, care se bazează pe resurse materiale, tehnice, financiare, de personal, informaționale și alte tipuri de resurse;
• * o abordare integrată pentru o întreprindere industrială;
• * pentru a distribui riscul, este necesară formarea unui portofoliu inovator, crearea unui program de întreprindere inovator și redistribuirea constantă a fondurilor din proiectele inovatoare finalizate către cele în curs de dezvoltare.

Abordările de modelare a procesului de inovare necesită dezvoltarea atentă a unui model de politică de inovare și a unei strategii de implementare a acestuia ca obiect de management și mijloc de dezvoltare pe termen lung a producției în diferite perioade de timp. Un proces cuprinzător de inovare la o întreprindere de producție va permite evaluarea pieței, a perspectivelor științifice, tehnice, de producție și financiare ale inovației. În plus, să unească responsabilitatea între executanții proiectului de inovare. De asemenea, este necesar să existe o înțelegere managerială a faptului că inovațiile sunt strategice, deoarece toate activitățile ulterioare ale întreprinderii depind de ele. Pentru implementarea cu succes și funcționarea ulterioară a unui model îmbunătățit de organizare a activității inovatoare a unei întreprinderi și a modelului dezvoltat al unui proces inovator complex, este necesară îmbunătățirea activității inovatoare a unei întreprinderi. De asemenea, decizia de a introduce inovații la o întreprindere industrială, inclusiv decizia de îmbunătățire a modelului de organizare a acesteia, necesită o evaluare a eficienței economice a măsurilor luate. Pentru aceasta, este necesară elaborarea unei metodologii pentru determinarea eficienței activității inovatoare a unei întreprinderi industriale ca sistem de evaluare a indicatorilor.

Întreprinderile folosesc diverse abordări pentru a-și măsura activitatea inovatoare, unele dintre ele au un sistem holistic de indicatori ai activității inovatoare, care este combinat cu interesele strategice ale întreprinderii. Cel mai adesea, evaluarea eficacității inovațiilor în întreprinderile industriale se realizează folosind indicatori financiari „clasici”. Cu toate acestea, sistemul de indicatori de performanță a inovației ar trebui să includă și nu numai indicatori financiari, ci și calitativi, dinamica schimbărilor în care va ajuta la identificarea problemelor din sistemul de management al inovației în timp și la luarea măsurilor înainte de declanșarea unei crize. Sistemul ar trebui să devină parte a sistemului intern de indicatori corporativ și să fie revizuit periodic ținând cont de schimbările din mediul întreprinderii. Pentru a evalua eficient indicatorii, puteți utiliza un tablou de bord echilibrat pentru a evalua activitatea inovatoare a unei întreprinderi. Schedul de bord echilibrat include mai mulți indicatori economici și poate fi utilizat în orice întreprindere industrială care desfășoară activități inovatoare.

Acest sistem de indicatori va ajuta întreprinderea să-și analizeze capacitatea de a inova, calitatea acestei lucrări și va permite, de asemenea, să evalueze activitatea inovatoare a întreprinderii, competitivitatea produselor. Astfel, aplicarea unei abordări integrate a introducerii inovațiilor la întreprinderile din sectorul industrial va duce la dezvoltarea dinamică a întreprinderii, la consolidarea competitivității și la consolidarea politicii de marketing.

Există două moduri de dezvoltare a întreprinderii: extinsă și intensivă.

Calea extinsă de dezvoltare- o modalitate de creștere a volumelor de producție datorită factorilor cantitativi ai creșterii economice: implicarea suplimentară a forței de muncă, extinderea suprafețelor însămânțate, creșterea extracției de materii prime, construirea de noi instalații. Posibilitățile unei căi extinse de dezvoltare sunt întotdeauna limitate de disponibilitatea resurselor naturale și de muncă.

Pentru prima dată, el a luat în considerare problemele noilor combinații de factori de producție și a identificat cinci schimbări în dezvoltare, i.e. probleme de inovare:

Utilizarea de noi echipamente, procese tehnologice sau noi suport de piață pentru producție;

Introducerea de produse cu proprietăți noi;

Utilizarea de noi materii prime;

Schimbări în organizarea producției și în logistica acesteia;

Apariția de noi piețe.

În conformitate cu standardele internaționale, inovația este definită ca rezultatul final al activității inovatoare, concretizat sub forma unui produs nou sau îmbunătățit introdus pe piață, a unui proces tehnologic nou sau îmbunătățit utilizat în practică sau într-o nouă abordare a schimbării sociale. .-pajiști.

Motto-ul inovației – „nou și diferit” – caracterizează diversitatea acestui concept. Deci, inovația în sectorul serviciilor este o inovație în serviciul în sine, în producția, furnizarea și consumul acestuia și în comportamentul angajaților. Inovațiile nu se bazează întotdeauna pe invenții și descoperiri. Există inovații care se bazează pe idei.

Inovația nu trebuie să fie tehnică sau ceva tangibil. Puține inovații tehnice pot rivaliza cu impactul ideii de cumpărare închiriată. Folosirea acestei idei transformă literalmente economia. Inovația este o nouă valoare pentru consumator, trebuie să răspundă nevoilor și dorințelor consumatorilor.

Astfel, proprietățile indispensabile ale inovației sunt noutatea lor, aplicabilitatea industrială (fezabilitatea economică) și trebuie să răspundă neapărat nevoilor consumatorilor.

Inovația sistematică constă într-o căutare organizată intenționată a schimbărilor și într-o analiză sistematică a oportunităților pe care aceste schimbări le pot oferi pentru funcționarea cu succes a întreprinderii.

Întreaga varietate de inovații poate fi clasificată după o serie de criterii..

1. După gradul de noutate:

Inovații radicale (de bază) care implementează descoperiri, invenții majore și devin baza pentru formarea de noi generații și direcții de dezvoltare a ingineriei și tehnologiei;

Inovații de îmbunătățire realizând invenții medii;

Inovații de modificare care vizează îmbunătățirea parțială a generațiilor învechite de echipamente și tehnologie, organizarea producției.

2. Dupa obiectul de aplicare:

Inovații de produs axate pe producția și utilizarea de noi produse (servicii) sau noi materiale, semifabricate, componente;

Inovații tehnologice care vizează crearea și aplicarea de noi tehnologii;

Inovații de proces axate pe crearea și funcționarea de noi structuri organizaționale, atât în ​​cadrul companiei, cât și la nivel inter-firmă;

Inovații complexe, care sunt o combinație de diverse inovații.

3. Scopul aplicatiei:

Industrie;

Intersectorial;

Regional;

În cadrul întreprinderii (firmei).

4. Din motive de apariție:

Inovații reactive (adaptative) care asigură supraviețuirea firmei, ca reacție la inovațiile realizate de concurenți;

Inovațiile strategice sunt inovații, a căror implementare este proactivă pentru a obține avantaje competitive în viitor.

5. După eficiență:

crestere economica.

Experiența țărilor dezvoltate arată că transformările fundamentale în domeniul forțelor productive în epoca revoluției științifice și tehnologice, succesiunea rapidă a valurilor acesteia și, în consecință, noi combinații de factori de producție, introducerea pe scară largă a inovațiilor au devenit norma. ale vieții economice moderne. Și dacă abordarea inovatoare joacă un rol din ce în ce mai mare în țările dezvoltate, atunci în Rusia modernă, în condițiile tranziției la o economie de piață și a nevoii de a depăși o criză profundă, acest rol este deosebit de mare.

Activitate de inovare- este un proces care vizează implementarea rezultatelor cercetării și dezvoltării științifice finalizate sau a altor realizări științifice și tehnologice într-un produs nou sau îmbunătățit vândut pe piață, într-un proces tehnologic nou sau îmbunătățit utilizat în activități practice, precum și în legătură cu această cercetare și dezvoltare suplimentară.

Principala condiție prealabilă pentru activitatea inovatoare a unei întreprinderi este ca tot ceea ce există să îmbătrânească. Prin urmare, este necesar să se arunce în mod sistematic tot ceea ce este uzat, învechit, a devenit o frână pe calea progresului și, de asemenea, să se ia în considerare greșelile, eșecurile și calculele greșite. Pentru a face acest lucru, întreprinderile trebuie să efectueze periodic certificarea produselor, tehnologiilor și locurilor de muncă, să analizeze piața și canalele de distribuție. Cu alte cuvinte, ar trebui efectuată un fel de radiografie a tuturor aspectelor activităților întreprinderii.

Acesta nu este doar un diagnostic al producției și activităților economice ale unei întreprinderi, al produselor, piețelor acesteia etc. Pe baza ei, managerii ar trebui să fie primii care să se gândească la cum să-și facă produsele (serviciile) învechite și să nu aștepte până când concurenții o fac. Și acest lucru, la rândul său, va încuraja întreprinderile să inoveze. Practica arată că nimic nu-l face pe un lider să se concentreze pe o idee inovatoare la fel de mult ca realizarea că produsul produs va deveni învechit în viitorul apropiat.

Proces de inovare - procesul prin care producătorii creează și livrează inovații clienților lor pentru profit.

slide 1.

Direcții principale

activități de inovare ale școlii

Slide 2.

Nicio dorință de muncă științifică
profesorul cade inevitabil în putere
trei demoni pedagogici: mecanicitatea
rutina, banalitatea.

A. Diesterweg

Studiul personalului didactic (pregătirea pentru munca inovatoare)

Slide 3. Total - 60

Sunt interesat - 56 de profesori

Nu ma intereseaza - 4 profesori

Conform rezultatelor sondajului, putem spune că cadrele didactice sunt pregătite pentru inovare

Școala modernă caută diverse modalități de a-și implementa funcțiile, dintre care una este inovația. Inovație - inovație, noutate, schimbare. În termeni istorici, noutatea este întotdeauna relativă. Este de natură istorică concretă, adică poate apărea mai devreme decât „timpul său”, apoi poate deveni norma sau deveni învechită.

Construind o muncă inovatoare într-o instituție de învățământ, am pornit de la principalele direcții de dezvoltare a educației moderne:

slide 4 Principalele direcții de dezvoltare a educației moderne

1. schimbări în organizarea procesului educațional;
2. schimbări în tehnologiile de formare și educație;
3. schimbări în managementul instituţiilor de învăţământ.

Este de netăgăduit că activitatea de introducere a diverselor schimbări educaționale este în același timp și activitatea de dezvoltare a școlii în sine.

Și, prin urmare, scopul muncii inovatoare a personalului nostru didactic estecrearea condiţiilor pentru asigurarea dezvoltării şi funcţionării ulterioare a instituţiei de învăţământ.

Putem spune că ne aflăm în stadiul formării active a inovațiilor.

slide 5 Munca inovatoare la școală se desfășoară în următoarele domenii:

1. organizarea muncii intelectuale și creative a profesorilor,

2. organizarea activității intelectuale și creative a elevilor,

3. informatizarea spatiului educational,

4. se lucrează la crearea imaginii școlii, a unui mediu educațional favorabil

5. Extinderea participării publice la managementul educației (consiliu de conducere, consiliu de administrație)

slide 6

Domenii de inovare

După cum putem observa, procesele de inovare afectează, într-o măsură mai mare sau mai mică, toate domeniile educaționale. Toate inovațiile sunt cauzate de dorința personalului didactic de a realiza cererea socială a societății, de dorința de a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite, de a dezvălui și de a dezvolta abilitățile individuale ale elevilor (creative, de conducere, intelectuale, sportive).

Slide 7. Rezultatele activitatii:

1. asigurarea disponibilității educației de calitate;
2. participarea activă la munca experimentală;
3. dezvoltarea educației suplimentare;
4. educație patriotică folosind Muzeul, cooperarea cu centrul forțelor speciale ale FSB din Rusia, grupul antitero „Alpha”, Consiliul Veteranilor
5. participarea cu succes la maratoane intelectuale, concursuri, olimpiade, concursuri, conferințe științifice și practice;
6. cooperarea cu universitățile;
7. munca de excursie.

Slide 8. Efecte

1. Toți elevii clasei I sunt implicați în programe de educație suplimentară ca parte a activităților extracurriculare;
2. Numărul părinților care sunt mulțumiți de extinderea sistemului de educație suplimentară pentru copii a crescut;
3. Există o integrare a educației de bază și a celor suplimentare;
4. Numărul profesorilor care folosesc tehnologii pedagogice moderne a crescut.
5. Au fost dezvoltate mecanisme de identificare, înregistrare, dezvoltare a abilităților creative ale copiilor;
6. Începând din acest an, elevii din ciclul primar formează portofolii tematice;
7. Numărul sălilor de clasă dotate cu calculatoare și truse multimedia a crescut;
8. Numărul profesorilor care sunt competenți în tehnologia informației a crescut datorită apariției truselor multimedia.

Există, de asemenea, o tendință pozitivă în următoarele domenii:

Creșterea calificărilor personalului didactic

Diagramă

slide 9.

Creșterea profesionalismului profesorilor (nivel ridicat de predare, creștere a numărului de publicații)

2009 - 2010 - 5 publicații

2010 - 2011 - 15 publicații

2011 - 2012 - 18 publicații

slide 10.

Participarea cu succes a profesorilor la concursuri de diferite niveluri și tipuri

2009 - 2010 - 4 persoane

2010 - 2011 - 11 persoane

2011 - 2012 - 7 persoane

Selecția competitivă prioritară a celor mai buni profesori în cadrul Concursului PNP „Educație” în toată Rusia „Festivalul ideilor pedagogice”, „Descoperiri metodologice” etc.

Slide 11.

Participarea cu succes a cadrelor didactice la conferințe științifice și practice de diferite niveluri

Nivel internațional - 10 profesori

Nivel regional - 5 profesori

Nivel municipal - 2 profesori

Se constată o creștere a activității metodologice a cadrelor didactice

Profesor de istorie Toshchevicova N.A. au fost dezvoltate rute de istorie spirituală locală a regiunii Moscovei și se fac excursii nu numai pentru toți cei care doresc școala noastră, ci și pentru școlile din districtul Leninsky.

Un ciclu special de întâlniri raionale parentale și regionale „Educație spirituală și morală” a fost elaborat și desfășurat pe următoarele teme:

„Patria-mamă în detalii simple”, „Unde începe patria”, „Sunt între trecut și viitor”, Belikova E.V., Toshchevikova N.A.

Programul „Cercetători Vatutinsky” a fost dezvoltat și adaptat (pentru lucrul cu copiii supradotați într-o tabără de sănătate de vară), Makarova M.V.

A fost dezvoltat și adaptat programul „Legea pentru copii” (organizarea activităților extracurriculare ca parte a implementării celei de-a doua generații a Standardului Educațional Federal de Stat, clasele 1-4, Bulash T.L.)

Un grup creativ de profesori a dezvoltat și adaptat programul „Organizarea cuprinzătoare a activităților de proiect pentru educarea culturii spirituale și morale a studenților pe baza istoriei locale spirituale a regiunii Moscova”, o diplomă de gradul III în nominalizare. „Cea mai bună dezvoltare inovatoare a anului”,

Toshchevikova N.A., Vodlinshchuk L.N., Masyakina E.V., Ryndina T.I.,

Romanenkova S.B., Solovieva A.N., Babikova S.V., Shipuk L.P.

Proiectul „Biblioteca – centrul de informare al școlii” a fost elaborat și implementat, Shipuk L.P., diplomă de gradul III la concursul integral rusesc „Inovații pedagogice – 2011”.

Proiectul „Asociația literară „Lira” ca formă de lucru cu copiii supradotați” a fost dezvoltat și implementat, Malinovskaya S.V., Shipuk L.P., diplomă de gradul întâi la competiția panrusă „Inovații pedagogice - 2011”.

slide 12.

Toată mândria profesorului este în elevi, în creșterea semințelor semănate de el. D.I. Mendeleev

Se constată o creștere a cantității și calității realizărilor elevilor în activități extracurriculare (în urma rezultatelor olimpiadelor, competițiilor, participării la proiecte creative și sociale, conferințelor științifice și practice)

diapozitivul 13. Câștigători și câștigători ai premiilor olimpiadelor 2009 - 2011

Nivel federal - 0 - 0 - 3 (2009 - 2010)

Regional -1 - 3 - 3 (2010 - 2011)

Municipal - 27 - 26 - 35 (2012 - 2012)

diapozitivul 14. Participarea la concursurile 2009-2011

Nivel internațional - 272 - 281 - 392

Nivel federal - 0 - 10 - 30

Regional - 3 - 5 - 8

Municipal - 20 - 23 - 26

diapozitivul 15. Participarea la conferințe științifice - practice

Nivel internațional - 2 - 2 - 3 (Câștigător - 3, câștigător al premiului - 4)

Nivel federal - 3 - 11 - 11 (Câștigător - 1, câștigător al premiului - 10) Regional - 3 - 5 - 12 (Câștigător - 2, câștigător al premiului - 4)

Municipal - 2 - 7 - 10 (planificăm), deoarece conferința raională are loc în aprilie) (Câștigători - 1, premiat - 1)

slide 16. Participarea la proiecte creative:

Nivel internațional - 0 - 8

Nivel federal - 0 - 1 -1

Regional - 0 - 2 - 2

diapozitivul 17. Bursieri

Proprietarul bursei nominale a președintelui Federației Ruse - 1 student

Titularii unei burse nominale a guvernatorului regiunii Moscova - 13 studenți

Proprietarul unei burse nominale a șefului districtului municipal Leninsky - 40 de studenți

A fost dezvoltat un mecanism pentru luarea în considerare a realizărilor individuale ale elevilor, inclusiv utilizarea tehnologiilor pentru crearea unui portofoliu de studenți pentru a evalua rezultatul activităților educaționale, creative, sociale ale unui elev, precum și cercetările și proiectele.

Lucrarea lui NOUU „Krugozor” a fost activată.

Cele mai bune lucrări de cercetare și creație ale elevilor au fost publicate pe site-ul școlii, în diverse colecții de lucrări de cercetare ale elevilor, reviste, colecții de rezumate ale lucrărilor de cercetare ale conferințelor științifice și practice etc.

Afișează colecțiile:

Conferința internațională „Eco” - 7 lucrări

Conferința internațională „Primii pași în știință” - 7 lucrări

Conferinta interregionala - 9 lucrari

Lecturi de Crăciun - 3 lucrări

Conferinta interregionala (studii locale) - 3 lucrari

Conferinta municipala - 5 lucrari

Jurnalul „Ecologie” - 1 lucrare

slide 18. Numărul de evenimente pentru diseminarea experienței inovatoare a unei instituții de învățământ:

Cursuri de master - 7, nivel regional - 4, nivel municipal - 3)

Mese rotunde - 2, nivel regional - 1, municipal - 1)

Publicații - 38, (nivel internațional - 6, All-rus - 32)

Internet - discuții - 5, (nivel integral rusesc)

Întâlniri deschise pentru părinți - 3 Nivel regional - 1, nivel municipal - 1)

Seminarii - 10 (la nivel municipal)

Activitatea inovatoare a școlii a dus la o schimbare a mecanismelor de management școlar, la descentralizarea acesteia. De exemplu, actele locale, programele sunt dezvoltate de grupuri creative, o comisie din toate unitățile structurale ale angajaților școlii distribuie partea de stimulare a salariului etc.

Din 2007, școala a lansat un consiliu de conducere care reglementează viața internă a școlii și un consiliu de administrație care distribuie fonduri extrabugetare. Convingerea noastră fermă este că apariția unor astfel de administrații publice nu este un tribut adus modei, ci un proces prestabilit de democratizare a societății. Și cui trebuie să raporteze directorul școlii, dacă nu principalului său client și consumator - părinților și elevilor!

Managementul inovator al proceselor a permis ca inovațiile introduse să fie înțelese și acceptate de echipă. Am finalizat procesul de creare a unui personal didactic eficient? Cu siguranta nu. Avem o serie de probleme nerezolvate la care lucrăm în mod intenționat:

Dezvoltarea unui sistem unificat de înregistrare a realizărilor extracurriculare sub formă de portofoliu, o bază de date unificată a elevilor supradotați;

Nivel insuficient de cunoștințe de către profesori a metodei de proiectare a tehnologiei pedagogice în sistemul de învățare centrată pe elev.

Lipsa profesorilor de educație fizică;

Absența medicului pediatru;

diapozitivul 19.

În față este căutarea unor noi căi de dezvoltare, pentru că odată ce am învățat, nu trebuie să ne oprim din perfecționare

Zona de inovare

în structura şi organizarea procesului de învăţământ

în muncă cu copii supradotați, copii cu motivație sporită de studiu

în munca educaţională

în managementul calității educației,

în organizarea controlului intraşcolar

în dezvoltarea relaţiilor externe, în crearea unui anumit microclimat