Practică de licență: analiza rezultatelor cercetării. Tipul documentatiei contabile. Raport de practică

Planul raportului de practică

Introducere…………………………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1 Caracteristicile Philosophy of Furniture LLC

1.1. caracteristici generaleîntreprinderi………………………………………………………………………..4

1.2. Structura organizatorică și juridică a întreprinderii……………………………………………………………………………………..4

1.3. Dezavantaje în organizarea activității întreprinderii…………………………………………………………………………………...8

Capitolul 2 Analiza rezultatelor producţiei activitate economică

2.1. Analiza potențialului de producție…………………………………………..10

2.2. Analiza profitului contabil……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.3. Motivarea activității de muncă la întreprindere…………...………..12

2.4. Analiza formelor și sistemelor de remunerare în OOO „Filosofia Mobilierului”……...15

Capitolul 3 Analiza situațiilor conflictuale în OOO „Filosofia mobilierului”

3.1. Clasificarea conflictelor …………………………………………………………23

3.2. Analiza situațiilor conflictuale …………………………………………..24

3.3. Analiza cauzelor situațiilor conflictuale …………………………………………….26

3.4. Analiza metodologiei de management situatii conflictuale ……………..29

3.5. Concluzii asupra rezultatelor analizei………………………………………………………..31

3.6. Elaborarea unui plan de acțiune pentru managementul conflictelor………………………………………………………………………………………32

Concluzie……………………………………………………………………………………34

Referințe……………………………………………………………………….35

Aplicații

1. Jurnal de practică

2. Feedback de la supervizor despre cursant

3. Acord de practică pentru studenți

Introducere

Condițiile unei economii de piață impun unei întreprinderi să crească eficiența producției, competitivitatea produselor și serviciilor bazate pe introducerea progresului științific și tehnologic, forme eficiente de management și management al producției și intensificarea activității antreprenoriale. Un rol important în implementarea acestei sarcini este atribuit analizei activităților de producție și economice ale întreprinderilor.

Principalele sarcini în timpul stagiului:

· Analiza interactiunii intreprinderii cu mediul extern;

· Studierea structurii organizatorice a intreprinderii si a structurii aparatului de conducere;

· Analiza funcţiilor de conducere în principalele activităţi ale întreprinderii;

· Evaluarea eficacității sistemului de management al întreprinderii;

· Analiza salariilor si a stimulentelor pentru personal;

· Studiul situațiilor conflictuale la nivelul întreprinderii și modalități de soluționare;

· Analiza rezultatelor producţiei şi activităţilor economice.

1.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Furniture Philosophy LLC este o societate cu răspundere limitată. Compania este o entitate juridică și funcționează pe baza Cartei și a legislației RF.înregistrată la 15 ianuarie 2005 de către Departamentul Teritorial al Districtului Petrogradsky al Administrației din Sankt Petersburg.

Întreprinderea închiriază o suprafață de 100 mp de la o persoană juridică. sub spatiu de birouri la adresa: str. Varshavskaya, 3

OOO „Filosofia mobilierului” este dealer oficial al companiei de producție de mobilă CJSC „Korpus” și se ocupă cu vânzarea cu amănuntul și cu ridicata, asamblarea mobilierului de casă (mobilier tapițat, dormitoare, dulapuri, mobilier pentru copii, mobilier dulap) în Sankt Petersburg. si regiunea.

Scopul activității Philosophy of Furniture SRL este acela de a obține profit pe baza câștigării popularității și încrederii în rândul cumpărătorilor, o poziție dominantă pe piața vânzării de mobilier de casă, oferind servicii aditionale clienții asociați cu funcționarea acestuia, precum și extinderea rețelei de distribuție.

1.2. Structura organizatorică și juridică a întreprinderii

Fig.1 Structura brigăzii întreprinderii (interfuncțională)

În conformitate cu curentul descrierea postului Luați în considerare responsabilitățile conducerii:

1. Director

Responsabilitățile includ funcții reprezentative, funcții de control asupra activităților principalelor divizii, precum și efectuarea celor mai importante operațiuni:

Dezvoltarea de stimulente, bonusuri pentru angajati;

Funcții de marketing (urmărirea schimbărilor în politica de prețuri a companiilor concurente, apariția de noi produse de modele similare și noi de mobilier, analiza puterii de cumpărare)

Planificarea vânzărilor pe termen scurt și lung;

Dezvoltarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii;

Incheierea de contracte, emiterea de comenzi pentru intreprindere;

In conformitate cu legislatia muncii, angajarea si concedierea salariatilor;

Deschiderea conturilor companiei in banci.

2. Şef departament service. Datoriile includ:

Planificarea rutei optime de livrare a mobilierului;

Coordonarea livrarii si montajului mobilierului cu clientii;

Coordonarea serviciului de livrare;

Interacțiunea cu departamentul de vânzări cu amănuntul;

Executarea ordinelor directorului.

3. Contabil șef. În activitățile sale, este ghidat de Reglementările privind contabilitatea și raportarea din Federația Rusă. Regulamentul stabilește procedura de organizare și ținere a contabilității, întocmirea și depunerea situațiilor financiare. Directorul întreprinderii este responsabil de organizarea contabilității. Principalele sarcini ale contabilului-șef sunt:

Organizarea contabilității activităților financiare și economice ale întreprinderii;

Controlul asupra siguranței proprietății, cheltuirea corectă a banilor și bunurilor materiale, respectarea celui mai strict regim de economie și contabilitate a costurilor.

Pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite contabilului șef, acesta îndeplinește următoarele funcții:

Ține contabilitatea proprietății, pasivelor și operațiunilor comerciale ale întreprinderii pe baza contoarelor naturale în termeni monetari;

Oferă controlul asupra disponibilității și mișcării proprietății, utilizării resurselor materiale, forței de muncă și financiare în conformitate cu normele, standardele și estimările aprobate;

Avertizează în timp util asupra fenomenelor negative în activități economice și financiare, identifică și mobilizează rezervele intra-economice;

Se instalează automat forma organizatorica munca contabilă, pe baza caracteristicilor întreprinderii și a condițiilor specifice de afaceri, determină în modul prescris forma și metodele de contabilitate, precum și tehnologia de prelucrare a informațiilor contabile, dezvoltă un sistem intern de contabilitate, raportare și control;

Organizează contabilitatea mijloacelor fixe, materii prime, materiale, combustibil, produse finite, numerar și alte valori ale întreprinderii, costurile de producție și distribuție, executarea devizelor de cost; pregătirea raportării costurilor și producției, bilanțurilor și situațiilor financiare.

4. Șef departament vânzări cu amănuntul și șef departament vânzări en-gros. Responsabilitățile lor includ:

Analiza si sistematizarea bazei de clienti;

Incheierea tranzactiilor cu cumparatorii (executarea contractelor de vanzare);

Intocmirea rapoartelor de vanzari;

Elaborarea si implementarea planului de vanzari;

Participarea la organizarea si organizarea de expozitii;

Rezolvarea situațiilor conflictuale „client-manager”;

Monitorizarea stării conturilor de primit și de plătit ale clienților;

Instalarea si controlul preturilor de vanzare, elaborarea politicii de preturi.

5. Manager depozit. Datoriile includ:

Recepția mărfurilor conform documentației;

Depozitare rațională;

Raportarea și mărfurile acceptate și lipsă;

Introducere în baza de date „1C: 7 - Depozit” despre cantitatea și caracterul complet al mobilierului primit și eliberat;

Pentru a-și desfășura activitățile, întreprinderea creează un fond de rezervă, a cărui valoare este de cel puțin 10% din capitalul autorizat. Se formează din deduceri anuale în valoare de 5% din profitul firmei, până la atingerea mărimii specificate. fond de rezervă este destinat să acopere pierderile întreprinderii în lipsa altor fonduri și nu poate fi utilizat în alte scopuri.

Companie are dreptul de a, în modul prevăzut de legislația actuală a Federației Ruse:

Crearea de filiale, reprezentanțe;

Aprobați prevederile referitoare la acestea;

Numiți conducătorii acestora, decideți asupra reorganizării și lichidării acestora;

Crearea de filiale;

Încheierea tuturor tipurilor de contracte;

Achiziționează sau închiriază capital fix sau de lucru;

Angajați, închiriați sau contribuiți cu proprietăți sub forma unei contribuții la capitalul autorizat al societăților și parteneriatelor economice, activităților de investiții, precum și al organizațiilor nonprofit, în modul și în limitele stabilite de legislația Federației Ruse și de carte a întreprinderii;

Desfășurarea activității economice externe;

Asigurarea suportului material si tehnic pentru producerea si dezvoltarea facilitatilor sociale;

Planificați-vă activitățile și determinați perspectivele de dezvoltare în funcție de principalii indicatori economici, prezența cererii de muncă efectuată, serviciile prestate, produsele fabricate;

Determinarea și stabilirea formelor și sistemelor de remunerare, numărul de angajați, structura și personalul;

Instalați pentru angajații dvs concedii suplimentare, program redus de lucru și alte beneficii sociale;

Determinarea sumei fondurilor alocate pentru remunerarea angajaților întreprinderii, pentru dezvoltarea tehnică și socială;

Angajați cetățenii să efectueze anumite lucrări pe baza contractelor de muncă și de drept civil.

Întreprinderea exercită și alte drepturi, poartă obligații, poate fi trasă la răspundere în temeiul și în modul stabilit de legislația Federației Ruse.

Societatea este obligata:

Compensați pagubele cauzate de utilizarea irațională a terenului și altele resurse naturale, poluarea mediului, încălcarea regulilor de siguranță a producției, a standardelor și cerințelor sanitare și igienice pentru protejarea sănătății lucrătorilor, a publicului și a consumatorilor de produse și multe altele;

Asigurați plata la timp și integrală a salariilor și a altor plăți către angajați, indexarea salariilor;

Oferă condiții de muncă sigure, condiții de muncă garantate și măsuri de protecție socială pentru angajații lor;

Să efectueze evidența operațională și contabilă a rezultatelor activităților financiare, economice și de altă natură, să mențină raportări statistice, să raporteze rezultatele activităților și utilizarea proprietății cu furnizarea de rapoarte în modul și în termenele stabilite de legislație; a Federației Ruse.

1.3. Dezavantaje în organizarea întreprinderii

Lipsa politicii de personal a întreprinderii

În politica de personal a întreprinderii, de regulă, se înțelege sistemul de reguli în conformitate cu care acționează angajații întreprinderii. Cea mai importantă componentă a politicii orientate strategic a întreprinderii este ea politica de personal, care definește filozofia și principiile implementate de management în raport cu resursele umane. Scopul politicii de personal este asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea pieței muncii. Politica de personal de succes, în primul rând, se bazează pe contabilizarea și analiza sistematică a influenței lumii exterioare, adaptarea producției la influențele externe.

Lipsa unui departament de marketing în companie.

Pe stadiul prezent dezvoltarea relaţiilor economice firmele se confruntă cu problema promovării vânzărilor într-un mediu extrem de competitiv. În acest sens, este necesară introducerea obligatorie a departamentului de marketing în întreprindere, conștientizarea necesității de a stimula promovarea mărfurilor.

Departamentul de marketing va include următoarele sarcini:

Studierea cererii pentru produsele companiei si elaborarea de previziuni pe termen mediu si scurt asupra necesarului de produse manufacturate;

Cercetarea proprietăților de consum ale produselor fabricate și cerințele impuse acestuia de către producători;

Orientarea dezvoltatorilor și a producției pentru a satisface cerințele consumatorilor pentru produse;

Pentru îndeplinirea acestor sarcini, vor fi îndeplinite următoarele funcții:

Analiza factorilor comerciali și economici, inclusiv a situației financiare a potențialilor cumpărători;

Studierea volumelor de aprovizionare, a nivelului tehnic și a calității produselor concurente, a avantajelor și dezavantajelor acestora în comparație cu produsele acestei întreprinderi;

Disponibilitatea de noi piețe de vânzare și de noi consumatori ai produselor fabricate de întreprindere;

Organizare si pregatire de articole si informatii pentru reviste, ziare, radio, pregatire materiale sursa pentru scenarii pentru reclame.

Compania are o cultură corporativă slab dezvoltată

Cultura corporativă a unei întreprinderi este un sistem de reguli formale și informale, norme de comportament, atitudini și valori care determină relația personalului cu clienții, managementul, compania însăși și concurenții săi. Cultura corporativă în general este un set de reguli, atât fixate în diverse prevederi, cât și orale. Este important de înțeles că, în orice caz, există una sau alta cultură corporativă la întreprindere, chiar dacă nu este înregistrată nicăieri. Toate ideile și gândurile despre regulile de conduită în companie sunt cel mai bine rezumate într-un singur document, unde sunt prezentate într-o formă de teză și apoi desfășoară lucrări editoriale. Majoritatea acestor teze se pot reflecta in pozitia asupra personalului intreprinderii, in clauza de confidentialitate, iar unele chiar si in contractele de munca. Menținerea unei culturi corporative, mai ales a uneia puternice, constă în principal în traininguri regulate pentru noii veniți și o varietate de evenimente corporative, al căror set depinde de caracteristicile culturii în sine. De exemplu, pot fi excursii periodice pe teren sau competiții sportive.

Cultura corporativă dezvoltată individual pentru întreprindere oferă:

controlul și managementul climatului psihologic în echipă;

întărirea motivației angajaților;

orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor comune pentru întreprindere;

Coeziunea oamenilor și creșterea eficienței muncii și a interacțiunii ambelor departamente și a fiecărui angajat;

Transferul experienței acumulate către angajații tineri sau nou angajați și păstrarea celor mai valoroase dezvoltări;

Simțul responsabilității în rândul angajaților întreprinderii atât pentru rezultatele muncii, cât și pentru proiectele promițătoare;

un sentiment de apartenență și semnificația contribuției personale la rezultate;

un sentiment de securitate și confort în echipă;

predictibilitatea comportamentului angajatului în diverse situații;

o evaluare pozitivă a imaginii companiei de către participanții de pe piață și organizațiile terțe.

Capitolul 2 Analiza rezultatele producţiei şi activităţilor economice

Principalele date pentru analiza activităților întreprinderii sunt datele pentru anul 2010.

Bilanțul întreprinderii - formularul nr. 1;

Raport privind rezultatele financiare și utilizarea acestora - formularul nr. 2;

Date operaționale de statistică și contabilitate.

2.1. Analiza potențialului de producție

Potențialul de producție al întreprinderii poate fi caracterizat prin următorii indicatori:

Coeficientul valorii reale a mijloacelor fixe în proprietatea întreprinderii;

Coeficientul valorii reale a mijloacelor fixe și a resurselor materiale aflate în proprietatea întreprinderii.

Coeficientul valorii reale a mijloacelor fixe în proprietatea întreprinderii este determinat de formula:

la r.o.s. = [C o / I b,] 100%

Unde C o - costul mijloacelor fixe, mii de ruble;

eu b- totalul bilanțului, mii de ruble

K r.d.s. (n) \u003d (8783,7 / 17132,4) ∙ 100% \u003d 51%

K r.o.s. (k) \u003d (8199,7 / 18066,1) ∙ 100% \u003d 45%

După cum puteți vedea, activele fixe în proprietatea întreprinderii au scăzut cu 6%. Scăderea nivelului valorii reale a mijloacelor fixe s-a datorat influenței a doi factori: o scădere a valorii absolute a mijloacelor fixe cu o creștere simultană a costului capitalului de lucru normalizat (costul lucrărilor în curs de execuție a crescut) . Creșterea costului lucrărilor în derulare în acest caz nu poate fi considerată un dezavantaj al activităților organizației. Deoarece această creștere este asociată cu implementarea proiectelor de tranziție planificate, și nu cu suspendarea proiectelor neterminate. Scăderea valorii mijloacelor fixe ale întreprinderii s-a datorat anulării mașinilor și echipamentelor nefolosite, uzate, iar acest lucru nu poate fi atribuit nici unor factori care afectează negativ potențialul de producție al organizației. Astfel, în cazul în cauză, scăderea nivelului coeficientului Pentru a r.o. nu indică deloc o scădere reală a potenţialului de producţie al întreprinderii.

Coeficientul valorii reale a mijloacelor fixe și a resurselor materiale aflate în proprietatea întreprinderii este determinat de formula:

K r.o.m \u003d [(C o + C m)] / I b, 100%

Unde Cm - costul resurselor materiale, mii de ruble.

La r.o.m (n) \u003d [(8783,7 + 5353,7) / 17132,4] ∙ 100 \u003d 82,52%

K r.o.m (k) \u003d [ (8199,7 + 5881,9) / 18066,1] ∙ 100 \u003d 77,94%

Valoarea coeficientului s-a modificat ușor (a scăzut cu 4,58%). valoare critica La r.o.m. este egal cu 0,5. Prin urmare, din acest punct de vedere, se poate considera că potențialul de producție al organizației este destul de satisfăcător.

2.2. Analiza profitului bilantului

Această analiză va fi efectuată pe baza informațiilor din situațiile financiare formularul nr. 2 „Raport privind rezultatele financiare și utilizarea acestora”

Profitul bilanțului constă din următoarele componente:

Profit din vanzari;

Profit din alte vânzări;

Rezultate din operațiuni nefuncționale.

Vom analiza profitul bilanţului pe baza datelor din tabelul 1

Tabelul 1 - Rezultatele financiare ale munciiîntreprinderilor

După cum se poate observa din tabelul 1, profitul bilanțului efectiv al anului 2010 la prețurile reale ale anului 2009 este mai mic decât profitul bilanțului din 2009 cu 447,2 mii de ruble, ceea ce reprezintă 38%

Profitul din vânzări pentru perioada de raportare în 2009, prețurile au scăzut față de perioada anterioară cu 408,4 mii ruble, ceea ce s-a ridicat la 36%. Nu a existat niciun profit din alte vânzări în perioada de studiu.

De asemenea, se poate observa că elementul „rezultate neexploatare” în 2010 reprezintă un profit de 0,9 mii ruble. Pentru perioada anterioară, acest articol s-a ridicat la 36,68 mii de ruble. Acest lucru indică faptul că în 2009 operațiunile non-vânzări au adus companiei 35,78 mii de ruble. mai mult decât în ​​2010, care s-a ridicat la 97,5%. Profitul din vânzarea serviciilor este diferența dintre veniturile din vânzare și costurile vânzării și prestării serviciilor.

În general, există o imagine nefavorabilă a rezultatelor lucrării Philosophy of Furniture LLC pentru 2010. Scăderea profiturilor a fost afectată de criza întreprinderii în legătură cu reorganizarea, care a presupus o serie de costuri contabilizate și necontabilizate.

2.3. Motivarea activității de muncă la întreprindere

Sistemul de motivare la nivel de întreprindere ar trebui să se bazeze pe anumite cerințe. Principalele sunt:

· Asigurarea de șanse egale pentru angajare și promovare pe criteriul rezultatelor muncii.

· Alinierea nivelului de remunerare la rezultatele sale și recunoașterea contribuției personale la succesul general.

· Siguranța locului de muncă pentru lucrătorii implicați în implementarea unor scheme specifice de creștere a productivității muncii.

· Crearea condițiilor adecvate pentru protecția sănătății, securității și bunăstării tuturor angajaților.

· Oferirea de oportunități pentru creșterea competențelor profesionale, realizarea abilităților angajaților, furnizarea de programe de formare, formare avansată și recalificare.

· Menținerea unei atmosfere de încredere în echipă, interes pentru implementarea unui obiectiv comun, posibilitatea unei comunicări bidirecționale între manageri și angajați.

Pe lângă clasificarea general acceptată a metodelor de motivare (Fig. 3), acestea pot fi împărțite în individuale și de grup, precum și externe - recompense care vin din exterior și interne - recompense date de munca în sine (sentimente ale semnificației muncii). , stima de sine etc.).

Salariile nu pot fi singurul scop al muncii. În sine, stimulentele monetare (financiare) fac eficientă motivația întreprinderii atunci când aceasta din urmă funcționează ca un sistem bazat pe următoarele principii de bază:

· Comunicarea, cooperarea și acordul dintre lucrători și conducere cu privire la principiile generale ale sistemului.

economic (indirect)

Mese la reducere

Bonusuri pentru experienta de munca

Utilizarea preferențială a locuinței, transportului etc.

Orez. 3 Clasificarea comună a metodelor de motivare

· Sistem rezonabil de evaluare a muncii și de determinare a domeniului acesteia din urmă.

· Criterii de măsurare și evaluare bine gândite și justificate; standarde ponderate, control asupra acestora, revizuire periodică; alinierea clară a stimulentelor cu performanța; remunerație, mai ales suplimentară, nu pentru nivelul de performanță acceptat, ci pentru cel care este stimulat și asociat în primul rând cu calitatea.

Nu toate principiile de mai sus stau la baza organizării remunerației la întreprinderea Philosophy of Furniture LLC:

Dintre metodele economice (directe) de motivare a muncii la întreprindere se utilizează numai munca la bucată și salariile pe oră;

Niciuna dintre metodele economice (indirecte) nu este folosită;

Dintre metodele nemateriale de motivare se folosesc: program flexibil de lucru și promovare.

Angajații SRL „Filosofia” se adresează directorului întreprinderii cu propuneri de modificare a motivației muncii, și anume, introducerea meselor preferențiale și introducerea utilizării preferențiale a transportului.

2.4. Analiza formelor și sistemelor de remunerare în SRL „Filosofia mobilierului”

Sub salariile Se obișnuiește să se înțeleagă ponderea muncii lucrătorilor, membri ai colectivului de muncă, exprimată în formă monetară, care vine la dispoziția lor personală pentru consum.

Legislația actuală stabilește că remunerația fiecărui angajat depinde de contribuția sa personală la muncă și de calitatea muncii și nu se limitează la un cuantum maxim.

Statul reglementează salariile prin stabilirea unui salariu minim, a altor norme de stat și a garanțiilor salariale. Cuantumul salariilor poate fi mai mic decât salariul minim stabilit în cazul neîndeplinirii standardelor de producție, fabricarea produselor cu defecte, timpi de nefuncționare și alte motive.

Organizarea remunerației la întreprinderi se realizează pe baza împărțirii funcțiilor și muncii, reglementării, sistemului tarifar, formelor și sistemelor de remunerare.

Întreprinderilor li se acordă drepturi largi în domeniul salariilor. Șeful întreprinderii alege în mod independent formele și sistemele de remunerare, stabilește tarifele specifice pentru angajați, salariile oficiale, tarifele la bucată, bonusurile, indemnizațiile și suprataxele în condițiile stipulate în contract.

Sistemul de salarizare tarifară este un ansamblu de elemente interdependente: scara tarifară, tarifele tarifare, schemele oficiale de salarizare și caracteristicile tarifare și de calificare.

Caracteristicile tarifare și de calificare sunt folosite pentru a împărți locurile de muncă și angajații, în funcție de complexitatea și, respectiv, calificarea acestora, în funcție de categoriile grilei tarifare și stau la baza formării și reglementării (diferențierii) salariilor.

Tarifele, coeficienții și categoriile stabilite care determină măsura retribuției nu permit în sine calcularea câștigurilor unui angajat. Este nevoie de a le lega cu rezultatele (costurile) reale ale forței de muncă. Este această funcție pe care o îndeplinesc formele și sistemele de remunerare.

Principalii indicatori ai costurilor cu forța de muncă sunt cantitatea de produse produse (servicii prestate) de calitate sau orele de lucru corespunzătoare, adică. numărul de zile, ore, în care salariatul este angajat la întreprindere. Acesti indicatori de diviziune a costului muncii corespund două forme de salariu, care se bazează pe sistemul tarifar - lucru la bucată și pe timp și includ o serie de sisteme pentru diferite condiții organizatorice și tehnice de producție (Fig. 4).

In forma de munca la bucata, remunerarea se realizeaza conform normelor si tarifelor stabilite in functie de categoria muncii prestate. Categoria de calificare (tarifa) atribuită salariatului constituie baza pentru a-i oferi acestuia posibilitatea de a presta o muncă de complexitatea corespunzătoare. Principalele condiții pentru utilizarea salariilor la bucată sunt disponibilitatea unor indicatori cantitativi ai muncii care depind direct de un anumit angajat și care pot fi contabilizați cu acuratețe, precum și necesitatea de a stimula o creștere a producției și existența unor oportunități reale pentru creșterea productivității într-un anumit loc de muncă.

Orez. 4. Sistem tarifar

Salariile la bucată pot fi individuale - salariile sunt determinate prin înmulțirea ratei la bucată cu cantitatea de muncă prestată, iar brigada - rata de producție este stabilită pentru brigadă în ansamblu. Câștigul de muncă al brigăzii se repartizează între membrii brigăzii, ținând cont de timpul lucrat, cotele salariale și coeficientul de contribuție la muncă.

Salariile la bucată au propriile lor sisteme: direct, indirect, bonus la bucată, progresiv la bucată și lucru la bucată.

Cu sistem de lucru direct pe bucată castigul fiecarui muncitor ( D pss) proporțional cu producția sa și se determină prin înmulțirea numărului de unități de produse fabricate ( v) pret pe unitate ( p) :

D pss = p · v

Rata este determinată prin împărțirea ratei orare la rata de producție sau prin înmulțirea ratei orare cu rata timpului (în ore) pentru fabricarea unei unități de producție.

Cu un sistem indirect de lucru pe bucată câștigurile muncitorului nu depind de producția sa personală, ci de rezultatele muncii lucrătorilor pe care îi servește. Se folosește pentru plata acelor categorii de muncitori auxiliari (ajustatori, reparatori, macarale) a căror muncă nu este supusă raționalizării și contabilității, dar determină în mare măsură nivelul de producție al muncitorilor principali. Câștigul muncitorului ( D kss) cu acest sistem este determinat de formula:

D kss = s · t · k ext ,

Unde s- tarif orar;

t- numărul de ore efectiv lucrate de acest lucrător;

k ext- coeficientul mediu de performanță al standardelor de producție de către toți lucrătorii care sunt deserviți.

Cel mai comun este sistem la bucata salariile. Muncitorului, pe lângă câștigul direct la bucată ( p v), plătiți prime ( m) conform baremului stabilit pentru anumiţi indicatori calitativi şi cantitativi ai muncii. Astfel de indicatori pot fi: îndeplinirea excesivă a standardelor de producție, îmbunătățirea calității produsului, absența defectelor etc.

D THX = p · v + m

sistem progresiv piesa remunerația presupune plata pentru munca prestată în cadrul normei stabilite ( n o) la tarifele obișnuite la bucată ( p), și lucrările efectuate peste nivelul normativ (de bază) ( n i) – la tarife mai mari ( p i) în funcţie de gradul de îndeplinire a sarcinii. câștiguri ( D c-prog) cu acest sistem este determinată de formula:

D c-prog = p · n o + p i · n i

Particularitate sistem de acorduri constă în faptul că salariatului sau unui grup de angajați li se stabilesc tarife nu pentru operațiuni individuale, ci pentru întreaga gamă de lucru cu stabilirea termenului de implementare a acestuia. Acest sistem încurajează o reducere a termenilor de muncă și, prin urmare, este utilizat în primul rând în eliminarea consecințelor accidentelor, reparațiilor urgente, lucrari de constructii etc.

Plata orelor efectiv lucrate, tinand cont de calificarile salariatului, indiferent de munca prestata se numeste bazat pe timp. Remunerația pe timp a angajaților se realizează la tarife orare (zilnice) folosind sarcini normalizate sau salarii lunare. Remunerația în funcție de timp a managerilor, specialiștilor și angajaților se efectuează, de regulă, la salariile (ratele) oficiale lunare.

Pentru orele lucrate, acestea iau de obicei o lună calendaristică (la un tarif lunar sau un salariu lunar oficial), o oră (la un tarif orar).

Forma de remunerare bazată pe timp este simplă, bonus de timp și plata conform salariilor oficiale.

Cu o simplă plată în timp castigurile angajatului D pp) se calculează prin înmulțirea tarifului orar al categoriei corespunzătoare ( s) după numărul de ore lucrate ( t):

D pp = s · t

Pentru lucrătorii cu timp, câștigul lunar se determină prin împărțirea salariului la numărul conform programului și înmulțirea rezultatului cu zilele efectiv lucrate conform fișei de pontaj.

Din cauza impactului insuficient asupra cantității și calității muncii unui lucrător temporar, acest sistem este folosit destul de rar.

Sistem timp-bonus elimină într-o oarecare măsură acest neajuns. În cadrul acestui sistem, pe lângă câștigurile la tarife ( s ּ t) angajatului i se plătește un bonus ( m) pentru realizarea anumitor indicatori cantitativi si calitativi. La întreprinderi se elaborează Reglementări cu privire la bonusuri. Sefii de intreprinderi, specialistii si alti angajati legati de salariati sunt recompensati pentru principalele rezultate ale activitatii economice. venituri totale ( D prem) este determinată de formula:

D prem = s · t + m

Atunci când utilizați sistemul de timp-bonus folosind sarcini normalizate, câștigurile pot consta din trei părți:

1) salariile pe timp, care se calculează proporțional cu orele lucrate, și plăți suplimentare pentru excelență profesionalăși condițiile (intensitatea) muncii;

2) plata suplimentară pentru îndeplinirea sarcinilor normalizate, care se percepe ca procent din plata timpului conform tarifului;

3) prime pentru reducerea intensităţii forţei de muncă a produselor sau lucrărilor.

În cazul salariilor bonus în timp, sunt prevăzute acumularea și plata bonusurilor în plus față de salarii. Bonusurile pot fi stabilite atât în ​​sume fixe, cât și ca procent din salariu. Procedura de calcul și plată a sporurilor este fixată în regulamentul de remunerare sau într-o prevedere separată privind sporurile, contractele colective, convențiile.
O variantă a sistemului de bonusuri bazat pe timp este sistem de salarizare care se aplică la întreprinderile din toate ramurile economiei. Acest sistem plătește angajații a căror muncă este stabilă.

În general, sistemul de salarizare bazat pe timp este utilizat în cazurile în care:

Modificările frecvente ale conținutului și secvenței operațiunilor nu permit stabilirea unui ritm de producție individual;

nu este necesar să se încurajeze o creștere a producției sau dacă aceasta poate înrăutăți calitatea produselor (serviciilor); există o reglementare strictă a cheltuirii timpului de lucru direct prin tehnologie, tehnologie sau organizarea producției (linii automate și transportoare, procese instrumentale etc.).

De regulă, nivelul de remunerare pentru munca la bucată este mai mare decât pentru munca pe timp. Totuși, studiul salariului mediu orar pe forme de remunerare este posibil doar cu privire la plățile de bază, i.e. plata la bucata si la timp, precum si plata bonusurilor, datorita faptului ca toate platile suplimentare (taxa pentru ore suplimentare, pentru munca de noapte etc.) sunt luate in considerare si afisate in raportare pentru toti angajatii din in general, fără împărțire în bucată și pe timp.

La întreprinderea în cauză este în vigoare Regulamentul „Cu privire la salarizarea lucrătorilor, conducătorilor, specialiștilor și angajaților, lucrătorilor cu contract colectiv”, care a fost introdus de la 1.02.2007.

Potrivit prezentului Regulament, partea garantată din salariu se acumulează în conformitate cu salariile oficiale, conform tabloului de personal.

Toți angajații Philosophy of Furniture LLC au aceeași schemă de remunerare, ea constă în plăți de salariu și bonusuri, dar diferă în ceea ce privește valoarea salariilor. Mărimile tarifelor și salariilor orare (zilnice) pentru diverșii angajați ai organizației sunt stabilite în regulamentul de remunerare și sunt indicate în tabelul de personal.

Să luăm ca exemplu sistemul de plată pentru un manager de vânzări cu amănuntul: salariul său lunar este stabilit la 16.000 de ruble. Dacă toate zilele dintr-o lună sunt lucrate integral de un angajat, valoarea salariului său nu depinde de numărul de ore sau de zile de lucru dintr-o anumită lună. Salariul este plătit integral. Dacă angajatul nu a lucrat toată luna, atunci salariile se acumulează numai pentru acele zile care sunt efectiv lucrate, adică. în acest caz, cota zilnică a salariatului se determină prin împărțirea salariului la numărul de zile lucrătoare din lună, iar apoi suma rezultată se înmulțește cu numărul de zile efectiv lucrate de salariat.

Salariul unui manager constă dintr-un salariu de 16 mii de ruble pe lună (tarifa orară de 100 de ruble) + o parte bonus (1 mie de ruble pentru mărfurile vândute în valoare de la 6 mii de ruble la 9 mii de ruble).
În consecință, un astfel de sistem de remunerare poate fi caracterizat ca un „sistem de bonusuri de timp”, în care câștigurile totale sunt determinate de formula: D prem = s · t + m ,

D premium = 100 de ruble * 8 + 1000, total pe zi 1800 de ruble, unde

100 de ruble - rata salariului,

8 - numărul de ore lucrate,

1000 este partea premium.

Pentru SRL „Filosofia Mobilierului” un astfel de sistem de remunerare este cel mai optim, deoarece. un salariu fix ofera angajatilor liniste sufleteasca si incredere in stabilitate, iar partea de bonus stimuleaza munca de calitate, iar posibilitatea de reducere a bonusurilor il disciplineaza pe angajat.

Capitolul 3 Analiza situațiilor conflictuale în OOO „Filosofia mobilierului”

3.1. Clasificarea conflictelor

Tabelul 2 - Clasificarea conflictelor

№	Principal clasificare	conflicte	caracteristici generale
1	Sfere de manifestare a conflictului	Economic Ideologic Social - gospodărească Familie și gospodărie	Economia se bazează pe contradictii În centrul vederilor contradictorii În inima sferei sociale Contradicțiile relațiilor de familie stau la baza
2	grad durata si intensitatea conflict	Furtunos în mișcare rapidă conflicte Conflicte acute pe termen lung Conflicte slabe și lente	Apare pe baza individului caracteristici psihologice personalități, se disting prin agresivitate și ostilitate extremă a conflictului Apar atunci când există conflicte profunde Comunicare cu contradicții nu foarte ascuțite, sau pasivitatea uneia dintre părți
3	Subiecții conflictului interacțiuni	Intrapersonal conflicte interpersonale conflicte Conflicte "grup de persoane" Intergrup conflicte	Legat cu coliziune vizavi Motive de personalitate dirijate Subiecții conflictului sunt 2 persoane Subiecții conflictului: pe de o parte, individul, pe de altă parte, grupul Subiectele conflictului sunt mici grupuri sociale sau microgrupuri
4	Consecințele sociale	Conflicte constructive Conflicte distructive	Astfel de conflicte se bazează pe contradicții obiective. Contribuie la dezvoltarea unei organizații sau a altor persoane sociale. sistem. Astfel de conflicte se bazează pe motive subiective. Ei creează sociale tensiune și distrugeți-o.
5	Subiectul conflictului	Realist (subiect) conflicte Nerealist (fără sens) conflicte	Ai un subiect clar Nu aveți un articol sau un element care este vital pentru unul sau ambii actori ai conflictului

3.2. Analiza situatiilor conflictuale

Există patru tipuri principale de conflict: intrapersonal, interpersonal, conflict între un individ și un grup, conflict intergrup.

Ca urmare a reorganizării întreprinderii în două divizii diferite în departamentul de servicii, comerț cu amănuntul și departamentul de vânzări en-gros, a ajuns la maturitate un conflict major intergrup.

Reorganizarea a constat în împărțirea întreprinderii în două divizii, fiecare dintre acestea acum nu coopera între ele și nu avea clienți comuni.

Inainte de reorganizare erau 4 manageri in departamentul de retail si 5 maestri specialisti in departamentul de service, 6 manageri in departamentul en-gros, ca urmare au fost promovati 2 persoane, 2 retrogradati si 2 persoane disponibilizate.

Unii dintre foștii directori de vânzări cu amănuntul au fost transferați în funcția de directori de birou.

Ca urmare a redistribuirii posturilor, între manageri a apărut un conflict intergrup.

Directorul General a decis să schimbe complet echipa de management, dar șeful departamentului de servicii nu l-a susținut în acest sens, întrucât echipa de management s-a format de-a lungul anilor și este o echipă foarte puternică. Concedierii în masă ar putea duce la ca managerii de echipă să lucreze în organizații concurente, ceea ce ar putea duce la o scurgere mare de informații comerciale și la pierderea unor clienți mari.

Pe lângă conflictul intergrup, au existat și alte tipuri de conflicte în Philosophy of Furniture LLC.

Conflictul interpersonal în organizație s-a manifestat în moduri diferite. Cel mai adesea, aceasta este lupta liderilor pentru resurse limitate, capital sau muncă. Fiecare dintre ei consideră că, întrucât resursele sunt limitate, el trebuie să convingă autoritățile superioare să-i aloce aceste resurse lui, și nu altui lider. Sau doi agenți de marketing lucrează la aceeași anunț, dar au puncte de vedere diferite. Similar, doar mai subtil și prelungit, poate fi un conflict între doi candidați la promovare în prezența unui post vacant.

Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități. Oamenii cu trăsături de personalitate, atitudini și valori diferite nu sunt uneori capabili să se înțeleagă între ei. De regulă, opiniile și scopurile unor astfel de oameni diferă radical.

Conflictul intrapersonal poate dura diferite forme. Unul dintre cele mai frecvente este conflictul de rol, atunci când cererile contradictorii sunt adresate unei persoane cu privire la rezultatul muncii sale. De exemplu. Șeful departamentului de servicii a cerut ca managerul biroului să fie tot timpul în departament și să rezolve problemele curente (apeluri telefonice, raportare, planificare etc.), ulterior șeful și-a exprimat nemulțumirea față de faptul că managerul petrece mult timp pe chestiuni personale și plătește puțin timp pentru a se întâlni cu distribuitorii. Este destul de logic că șeful biroului a preluat instrucțiunile cu indignare, bazându-se pe faptul că își îndeplinea cu conștiință atribuțiile. O situație similară a apărut atunci când CEO-ul i-a instruit șefului serviciului să crească numărul de ansambluri de mobilier de la clienți, în ciuda faptului că acest lucru nu a fost posibil din cauza vânzărilor scăzute ale departamentului de retail. Ambele exemple arată că unei persoane i s-au dat sarcini conflictuale și i s-au cerut rezultate care se exclud reciproc. În primul caz, conflictul a apărut ca urmare a unor solicitări contradictorii asupra aceleiași persoane. În al doilea caz, cauza conflictului a fost o încălcare a principiului unității de comandă. Conflictul intrapersonal poate apărea și ca urmare a faptului că cerințele de producție nu sunt în concordanță cu nevoile sau valorile personale. De exemplu, biroul - managerul îl trimite pe manager într-o călătorie de afaceri, în weekend - sărbători. Conflictul intrapersonal poate fi un răspuns la suprasolicitarea sau subîncărcarea de muncă. Cercetările arată că un astfel de conflict este asociat cu satisfacție scăzută la locul de muncă, încredere scăzută în sine și organizare și stres.

Conflictul dintre individ și grup a arătat că fiecare trebuie să satisfacă nevoile sociale, să respecte normele de comportament. Cu toate acestea, dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, pot apărea conflicte. De exemplu, cineva vrea să câștige „mai mult” fie lucrând ore suplimentare, fie îndeplinind în exces normele, iar grupul consideră diligența „excesivă” ca un comportament negativ.

Conflictul poate apărea între un individ și un grup dacă acel individ ia o poziție diferită de cea a grupului. De exemplu, atunci când discutau la o întâlnire posibilitatea creșterii vânzărilor, majoritatea managerilor au simțit că acest lucru se poate realiza prin scăderea prețului. Și directorul era ferm convins că astfel de tactici vor duce la o scădere a profiturilor și vor crea o opinie că produsele sunt inferioare ca calitate față de cele ale concurenților. Aceasta a devenit sursa conflictului. Un grup de manageri a scris o scrisoare oficială către CEO în care afirmă că o reducere de preț cu 5% ar duce la o creștere cu 35% a vânzărilor. După ce a analizat totul în detaliu, CEO-ul a fost de acord cu grupul. Drept urmare, o lună mai târziu s-a dovedit că creșterea volumelor a fost de doar 5%, ceea ce a adus în cele din urmă un profit mai mic decât se aștepta.

3.3. Analiza cauzelor situațiilor conflictuale

Toate tipurile de conflicte au cauze specifice. Principalele motive ale conflictului sunt resursele limitate. A fi împărtășit, interdependența sarcinilor, diferențe de obiective, diferențe de obiective prezentate, diferențe de comportament, niveluri educaționale și comunicare slabă.

Alocare resurselor. Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materiale, resurse umane și finanțe diferitelor grupuri pentru a atinge obiectivele organizației în cel mai eficient mod. A aloca o parte mai mare de resurse oricărui lider, subordonat sau grup înseamnă că alții vor primi o parte mai mică din total.

Interdependența sarcinilor. Posibilitatea unui conflict există peste tot, atunci o persoană sau un grup depinde în îndeplinirea sarcinii de o altă persoană sau grup. De exemplu, un manager de logistică poate atribui timpul de nefuncționare al unui vehicul incapacității departamentului de reparații de a efectua întreținerea suficient de rapid. Șeful serviciului de reparații, la rândul său, poate învinovăți departamentul de personal că nu a angajat noi muncitori de care reparatorii aveau nevoie. În mod similar, dacă unul din cinci agenți de marketing implicați în dezvoltarea unui nou proiect nu funcționează bine, alții pot simți că acest lucru se reflectă în capacitatea lor de a-și îndeplini propria sarcină. Acest lucru poate duce la conflicte între grup și agentul de marketing despre care cred că are performanțe slabe. Întrucât Philosophy of Furniture LLC este un sistem format din elemente interdependente, dacă o unitate sau o persoană nu funcționează adecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Diferențele de scop. Acest lucru se întâmplă deoarece unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât obiectivelor întregii organizații. De exemplu, un departament de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și soiuri diferite, deoarece acest lucru le crește competitivitatea și crește vânzările. Cu toate acestea, obiectivele unității de producție, exprimate în termeni de rentabilitate, sunt mai ușor de atins dacă gama de produse este mai puțin diversificată.

Diferențe de percepții și valori. Ideea unei situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze situația în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale. Această tendință a fost dezvăluită atunci când șefii de vânzări, logistică și resurse umane au fost rugați să rezolve o singură problemă. Și toată lumea credea că doar unitatea sa funcțională poate face față problemei.

Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un lider poate crede că un subordonat are dreptul de a-și exprima opinia doar atunci când este întrebat și fără întrebări făcând ceea ce i se spune. Personalul de cercetare și dezvoltare înalt educat prețuiește libertatea și independența. Dacă șeful lor consideră că este necesar să monitorizeze îndeaproape munca subordonaților lor, diferențele de valori pot provoca conflicte.

Diferențele de comportament și experienta de viata. Aceste diferențe pot crește, de asemenea, posibilitatea de conflict.

Comunicații slabe. Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictelor, făcând dificil pentru indivizi sau grupuri să înțeleagă situația sau perspectivele celorlalți. Dacă conducerea nu reușește să comunice subordonaților că noua schemă de salarizare bazată pe performanță nu are scopul de a „strânge” lucrătorii, ci de a crește profiturile companiei și poziția în rândul concurenților, subordonații pot reacționa într-un mod care încetinește ritmul de lucru. Alte probleme comune de comunicare care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu acuratețe responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor de lucru care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de eșecul managerilor de a se dezvolta și de a comunica subordonaților. descriere exacta atributii oficiale.

3.4. Analiza metodologiei de management al conflictelor

Sunt câteva moduri eficiente managementul conflictelor. În LLC „Filosofia mobilierului”, în unele cazuri, se folosesc următoarele metode:

Explicați cerințele postului. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament. Menționează parametri precum nivelul rezultatelor de atins, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și definește clar politicile, procedurile și regulile. Mai mult, liderul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei în fiecare situație dată.

Mecanisme de coordonare și integrare. O altă metodă de gestionare a unei situații de conflict este utilizarea unui mecanism de coordonare. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. Dacă doi sau mai mulți subalterni au neînțelegeri cu privire la o anumită problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful lor comun, invitându-l să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează ierarhia pentru gestionarea unei situații conflictuale, întrucât subordonatul știe perfect ale cui decizii trebuie să se supună. În managementul conflictelor, instrumentele de integrare sunt foarte utile, cum ar fi o ierarhie de management, utilizarea serviciilor care comunică între funcții, echipe interfuncționale, grupuri de lucru și întâlniri între departamente. De exemplu, când a apărut un conflict între departamentele interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de logistică - au reușit să rezolve problema prin crearea unui departament de planificare care coordonează volumul comenzilor și vânzărilor. Acest departament este legătura dintre vânzări și producție și se ocupă de probleme precum cerințele de vânzări, utilizarea capacității, prețurile și programele de livrare.

Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea comportamentului oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oameni care contribuie la atingerea obiectivelor complexe la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze rezolvarea problemei într-un mod complex, pentru a fi recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare.

Netezire. Acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că nu merită să ne enervăm, pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să ne zguduim barca”. Poți stinge dorința de conflict la o altă persoană repetând: „Nu contează prea mult. Gândiți-vă la lucrurile bune care s-au manifestat astăzi aici.” Ca urmare, liniștea, armonia și căldura pot veni, dar problema va rămâne. Nu mai este loc pentru emoții, dar ele trăiesc în interior și se acumulează. O neliniște generală devine evidentă și probabilitatea ca în cele din urmă să aibă loc o explozie este în creștere.

Constrângere. Conflictul poate fi adus sub control arătând că ai cea mai puternică putere, suprimându-ți adversarul, smulgându-i o concesie prin dreptul șefului. Acest stil de constrângere poate fi eficient în situațiile în care liderul are o putere semnificativă asupra subordonaților. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților, creează o probabilitate mai mare ca nu toți factorii importanți să fie luați în considerare, deoarece este prezentat. Un singur punct de vedere. Poate provoca resentimente.

Compromite. Utilizarea compromisului într-un stadiu incipient al unui conflict care a apărut în legătură cu o decizie importantă poate interfera cu diagnosticarea problemei și poate reduce timpul de căutare a alternativelor. Din păcate, acest compromis este unul de mulțumire cu ceea ce este disponibil, mai degrabă decât o căutare neîncetată a ceea ce este logic în lumina faptelor și a datelor disponibile.

Decizia părților. Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinie, o dorință de a se familiariza cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile.

3.5 Concluzii din analiza situaţiilor conflictuale

Analiza organizației a relevat următoarele:

Conducerea companiei, căutând să ridice statut socialîntreprinderi, reorganizate în două structuri comerciale: Philosophy of Furniture LLC și Blago-Mebel LLC. Reorganizarea ne-a permis să ne ocupăm nișa în domeniul producției și vânzărilor de mobilă și să aducem profit constant. Întrucât baza de clienți a celor două noi structuri a fost aceeași, în noile condiții a fost împărțită, ceea ce a adus confort clienților (flux de documente, costuri de transport, rulaj de bani etc.). Numărul de angajați a scăzut și, în consecință, cheltuielile (salarii, comunicații, cheltuieli de călătorie etc.) au scăzut.

Din păcate, noile condiții nu au fost lipsite de aspecte negative.

Situația conflictuală intergrup susmenționată creată a dus la dezbinare, ceea ce a dus la aspecte atât de negative precum lipsa unei interacțiuni strânse în cadrul organizației, discrepanța în coordonarea clienților și, ca urmare, o scădere bruscă a vânzărilor din noul departament de retail.

Pe baza acesteia, am dezvoltat un program de rezolvare a problemei acestei situații conflictuale.

3.6. Elaborarea unui plan de acțiune pentru managementul conflictelor

Pentru prevenirea si rezolvarea situatiilor conflictuale, pentru asigurarea stabilitatii stresului personalului la Philosophy of Furniture SRL, in aceasta lucrare imi propun sa luam in considerare o metoda de rezolvare a situatiilor conflictuale prin parcurgerea de training-uri de grup si cursuri de rezolvare a situatiilor conflictuale intr-un serviciu specializat de consultanta. cu participarea unui psiholog de specialitate.

Serviciile de consultanta indeplinesc o serie de sarcini in managementul personalului si asigurarea unor conditii normale de munca pentru acestea. Printre acestea se numără unele atât de importante precum diagnosticele socio-psihologice; analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, relațiile dintre lider și subordonați, gestionarea conflictelor și stresurilor industriale și sociale; Suport informațional sisteme de management al personalului; analiza potentialului si nevoilor de personal, profesionale si sociale - adaptare psihologică muncitori etc.

Multe organizații au deja servicii de consultanță care au un impact social ridicat. În opinia mea, interacțiunea cu un astfel de serviciu, care va fi condus de un psiholog profesionist, va rezolva și va preveni multe conflicte în cadrul organizației. Serviciul de consultanta este capabil sa stimuleze personalul pentru calitatea muncii prestate, ceea ce va creste competitivitatea intreprinderii si va spori imaginea companiei.

În această lucrare îmi propun să luăm în considerare problema muncii unui psiholog (consultant) cu conflictele care apar într-o organizație. Acest lucru se datorează mai multor motive.

În primul rând, conflictele de personalitate sunt cel mai adesea subiectul analizei psihoterapeutice;

În al doilea rând, conflictele sunt determinate mai des de cauze externe, iar unele dintre aceste cauze nu pot fi depășite fără ajutorul unei abordări psihoterapeutice;

În al treilea rând, este în colaborare cu organizația ( diviziuni structurale, o persoană în rolul său profesional) psihologul va fi perceput ca un profesionist care poate ajuta la rezolvarea problemelor apărute. Contactul la nivel de persoană - persoană (asistență psihoterapeutică) în societatea noastră este privit ca „orientat umanist”;

În al patrulea rând, întreprinderea are întotdeauna o natură sistemică mai ridicată a problemelor soluționate, ceea ce determină o evaluare dură de experti din partea „consumatorilor” serviciilor sale.

Pentru a crea un serviciu de consiliere temporară, în primul rând, este necesară dotarea unei săli pentru instruire și consultații. Camera ar trebui să fie confortabilă, propice conversațiilor confidențiale, cu elemente ale atmosferei care distrag atenția de la locul de muncă. Cel puțin o dată, ar trebui să aibă loc antrenamente, jocuri de afaceri în care se desfășoară situații, inclusiv schimbări de personal. După un astfel de joc de afaceri, înțelegerea reciprocă între angajați crește.

Concluzie

Pe baza analizelor efectuate în această lucrare, putem trage concluzii despre eficacitatea activităților Philosophy of Furniture LLC:

1. Există deficiențe în structura organizatorică și juridică a întreprinderii:

1.1. Lipsa politicii de personal, respectiv, absentă utilizare rațională rezerva de munca, pentru asigurarea la timp a organizatiei cu personal, intreprinderea nu defineste clar principalele domenii de lucru cu personalul (cerinte de personal, remunerare, stimulente materiale);

1.2. Lipsa unui departament de marketing - aceasta a creat o problemă în promovarea vânzărilor într-un mediu extrem de competitiv.

1.3. Cultura corporativă este slab dezvoltată, ceea ce slăbește motivația angajaților pentru munca favorabilă.

2. În producția și activitățile economice ale întreprinderii:

2.1. Analiza potențialului de producție al întreprinderii a arătat că potențialul este destul de satisfăcător;
2.2. O analiză a rezultatelor financiare ale companiei a arătat că profitul din vânzarea de servicii și din operațiunile nevânzări pentru perioada de raportare 2009 a fost mai mare decât în ​​2010, acest lucru se datorează crizei întreprinderii în legătură cu reorganizarea afacere.

3. O analiză a sistemului de remunerare a relevat faptul că această întreprindere folosește un „sistem de prime de timp”, care satisface angajații întreprinderii și îi stimulează la muncă de calitate.

4. Analiza situaţiilor conflictuale a determinat esenţa conflictului şi modalităţile de rezolvare a acestuia. Se indică faptul că doar acele evenimente care afectează interesele membrilor echipei pot deveni cauza conflictului. Se arată influența intereselor sociale asupra dezvoltării conflictului, impactul negativ al relațiilor personale informale asupra capacității de a rezolva conflictul. În partea practică sunt propuse modalități de rezolvare și prevenire a conflictelor prin crearea unui serviciu de consultanță.

Bibliografie

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist, 2005. - 670 p.;

2. Kalina A. V. Organizarea salarizării muncii în condiții de piață (aspect eficiență). Ajutor didactic, p. 75 - K.: MAUP, 1997

3. Gruzinov V.P. Economia întreprinderii. – M.: facultate. - 2009 - 230 p.

4. Legea Republicii Belarus „Cu privire la expertiza ecologică de stat” // Monitorul Consiliului Suprem al Republicii Belarus 2007 Nr. 24 - 294 p.

5. Ermalovich L.A. Analiza activitatilor financiare si economice ale intreprinderii. - Minsk: BSEU, 2009. - 342 p.

6. S.G. Popov. Managementul personalului - tutorial/– AXIS-89 – 2002 – P.126-128

7. Masternbrook W. Managementul conflictelor și dezvoltarea organizației. - M .: Infra-M, 2002.

8. J. Worst, P. Reventlow, Economia firmei. - M. - Liceu. - 2009 - 268 s

9. Revista "Formtime. Solutii de personal" 2005, Nr. 4

Mulți studenți absolvenți sunt îngrijorați de problemele legate de munca de calificare. Cum se efectuează cercetări asupra practica de licență, cum se întocmește o teză, ce întrebări va pune comisia la susținerea unei diplome - acestea sunt principalele întrebări care apar de obicei.

Anxietatea este de obicei asociată cu incertitudinea. În acest articol, vom încerca să reducem incertitudinea privind analiza rezultatelor cercetărilor efectuate în practica de licență.

De obicei, elevul are următoarele întrebări: Cum să analizăm rezultatele? Dacă este posibil să anulați analiza undeva? Este posibil să apelați la supervizorul dvs. cu o solicitare de ajutor la redactarea unei analize, deoarece nu știți ce înseamnă rezultatele dvs., care au fost date de practica pre-diplomă finalizată. Mai jos sunt câteva sfaturi despre punctele principale ale analizei rezultatelor unui studiu psihologic.

Memorează și notează toate ideile relevante - reacțiile subiecților, generalizările și tiparele în obținerea datelor. Cu toate acestea, veți face analiza reală după finalizarea procesării matematice a datelor. De fapt, analiza rezultatelor este cea mai dificilă și mai creativă parte a muncii tale. Cu siguranță nu poate fi șters de undeva sau consultat cu liderul, ceea ce înseamnă fiecare tipar. Dacă liderul merge să te întâlnească și îți dictează analiza, înseamnă că îți va face treaba pentru tine și, prin urmare, nu ai folosit șansa de a învăța singur cum să o faci.

În general, această parte a lucrării include 4 elemente necesare:

1) trebuie sa descrii rezultatele obtinute;

2) apoi explicați-le;

3) notați semnificația lor pentru dezvoltarea psihologiei (semnificația lor teoretică);

Mai mult, este recomandat să folosiți toate aceste patru elemente în același timp - în legătură cu un model sau un rezultat (de exemplu, ați descris un rezultat, trebuie să îl explicați imediat, să îl comparați cu datele obținute de alți cercetători înaintea dvs. și da recomandări practicienilor). Să examinăm aceste elemente mai detaliat.

Pot exista destul de multe opțiuni pentru descrierea datelor, așa că mai jos sunt oferite exemple ale unora dintre ele.

1. Cea mai simplă și nu foarte eficientă opțiune este de a descrie rezultatele obținute prin metode individuale. Dacă, în același timp, studentul nu atinge un nivel mai generalizat, care a fost dat de practica pre-diplomă, atunci lucrarea dă impresia că se destramă în părți separate, care nu sunt legate între ele, iar autorul ei nu este pe deplin. înțelege ce a studiat și ce a primit. Cu toate acestea, dacă nu vă vine nimic mai bun în minte, începeți cu această versiune a descrierii rezultatelor - uneori va apărea o idee generală în timpul acestui proces.

2. Se poate merge astfel: mai întâi descrie acele date care sunt semnificative statistic, apoi cele care se apropie de nivelul de semnificație (aici putem vorbi despre tendințe) și, în final, rezultate nesemnificative (acestea din urmă nu sunt necesare, dar uneori este din urmă care dau ideea existenței cărora - unele modele - de exemplu, absența diferențelor de gen în unele caracteristici personale la managerii bărbați și femei poate fi dovada unui puternic „efect de conducere sau managerial” care ascunde un aspect mai puțin puternic. efect de gen - de fapt, rolul unui manager necesită bărbați și femei obișnuiți cu anumite calități personale; prin urmare, nu ar trebui să vă supărați dacă rezultatele sunt nesemnificative, trebuie să vă gândiți cum să le explicați).

3. O modalitate bună http://inforuteniya.ru/preddiplomnaya-praktika este să porniți de la ipoteza principală: dacă a fost confirmată sau nu și care este specificația sa în date (de exemplu, poate fi confirmată doar parțial - analizează asta).

4. Puteți compara acele părți din eșantion pe care le aveți: bărbați și femei; reprezentanți ai diferitelor grupuri etnice; subiecte de diferite vârste; implicat în diverse activități; agresiv înalt și scăzut etc.

caracteristicile de vârstă ale subiecților;

caracteristicile lor de gen;

natura activităților lor;

modele culturale și etnice;

manifestări specifice care sunt caracteristice acestui grup particular de subiecți (de exemplu, caracteristicile tineretului modern, femeilor moderne, generația de pensionari);

impuritatea experimentului efectuat în practica de licență etc.

Nu vă fie teamă să explicați rezultatele din punctul de vedere al bunului simț - acesta este specificul psihologiei. Asigurați-vă că vă gândiți la modul în care datele dvs. se compară cu cele ale altor cercetători: o potrivire indică fiabilitatea rezultatelor, iar o discrepanță indică noutate. În acest din urmă caz, încercați să explicați imaginea rezultată - poate că condițiile dumneavoastră experimentale au fost oarecum diferite de cele ale altor autori. Aceasta va fi contribuția ta la dezvoltarea părții teoretice a psihologiei.

Recomandările practice ar trebui date imediat după explicarea rezultatului specific, astfel încât să fie clar de unde provine această recomandare. Analiza rezultatelor pare mai convingătoare dacă folosiți tabele, figuri, grafice în text.

Întocmirea unui raport privind rezultatele practicii pre-diplomă indică faptul că studentul a finalizat programul de practică pre-diplomă și este principalul indicator al calității trecerii acestuia. Raportul este evaluat de șeful de practică de licență din cadrul Academiei.

Cerințe de raportare

Raportul reflectă munca depusă în timpul practicii și trebuie să conțină cel puțin 10-15 pagini dactilografiate în format A 4 (210x297mm). Cerințe de proiectare a raportului: font Times New Roman, dimensiunea fontului 14 puncte, spațiere între rânduri unu și jumătate. Spațierea unică dintre rânduri este permisă în titlurile tabelelor, titlurile figurilor. Margini (margini) din partea de sus și de jos a paginii cu 20 mm. Indentatură dreapta 10 mm, stânga 25 mm. Titlurile sunt separate de text prin două intervale. Titlurile secțiunilor (titlurile) sunt tipărite cu majuscule, fără punct la sfârșit, fără subliniere. Nu este permisă separarea cu silabe în titluri. Tabelele sunt semnate în partea de sus și cifrele în partea de jos. Trimiterile la tabele, figuri și anexe din text sunt obligatorii. Numerotarea figurilor și tabelelor prin (1, 2, 3 etc.) sau pe secțiuni (1.1, 1.2, 1.3 etc.). Paginile sunt numerotate de la pagina de titlu până la ultima. Pagina de titlu nu este numerotată. Numerotarea paginilor se face cu cifre arabe în partea de jos a paginilor din centru. Indentarea paragrafului are 5 caractere. Textul este justificat, iar titlurile sunt centrate. Aplicațiile sunt numerotate cu litere arabe (fără semnul numeric). Fiecare capitol începe pe o pagină nouă. Raportul trebuie să fie legat. O mostră a paginii de titlu a raportului este prezentată în Anexă, formularul 4.

Raportul de stagiu este întocmit individual de fiecare student și ar trebui să reflecte activitățile sale pe perioada stagiului și pregătirea pentru dezvoltarea unui proiect de absolvire.

Raportul constă din mai multe secțiuni: pagina de titlu, cuprins, introducere, corp principal, concluzie și anexe.

Introducerea ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele practicii, să rezumă materialele colectate și să dezvăluie principalele probleme și domenii în care studentul a fost implicat în practică. Descrie pe scurt relevanța problemei abordate de absolvent, scopul lucrării.

Partea principală descrie ceea ce s-a făcut în perioada de practică de licență și ce este planificat să fie făcut pentru susținerea tezei.

Partea principală a raportului, indiferent de tema aleasă pentru lucrarea finală de calificare, ar trebui să includă informații generale despre organizație, materiale analitice privind secțiunile planului tematic aproximativ al practicii de licență:

Caracteristicile obiectului de studiu în dinamică (pentru anumiți ani) și caracteristicile funcționării acestuia;

Evaluarea generală a realizărilor și problemelor existente în organizație, propuneri de îmbunătățire a muncii;

Materiale sistematizate și structurate pe tema tezei;

Lista bibliografică (lista surselor, inclusiv acte legislative și de reglementare, literatură științifică și educațională, periodice, publicații în limbi străine, adrese de site-uri web, documentație de referință reglementară și raportare a organizației, cel puțin 30 de surse). În textul raportului privind practica și aplicațiile de licență, sunt necesare trimiteri la toate sursele literare utilizate.

Ori de câte ori este posibil, în raport sunt incluse elemente de cercetare științifică. Subiectele acestor studii sunt stabilite în prealabil, convenite cu șeful și legate de direcția generală a activității organizației.

În concluzie, sunt prezentate concluzii generale și sugestii, precum și o scurtă descriere a muncii depuse și recomandări practice.

Aplicațiile trebuie prezentate sub formă de formulare de raportare, calcule completate cu material digital pe baza studiată.

Practica este cea mai importantă verigă în etapa de pregătire a elevului. Aceasta este o modalitate de a cunoaște procesul de producție din interior, de a consolida și aplica cunoștințele acumulate în timpul antrenamentului. Pregătirea industrială vă permite să cunoașteți particularitățile funcționării întreprinderii, să vă formați abilități munca practica care diferă în multe privinţe de cunoştinţele teoretice. Pentru întreprinderi, aceasta este o șansă de a-și completa rândurile cu specialiști tineri și competenți.

Cum este stagiul

Trecerea practicii industriale este obligatorie atât pentru studenții instituțiilor de învățământ superior, cât și pentru cele profesionale.

Nu ar trebui să o considerați o altă sarcină neinteresantă. Evenimentul ar putea fi începutul unei cariere de succes posibilitatea de a obține un loc de muncă imediat după absolvire.

Aceasta nu este o formalitate, ci o oportunitate unică de a vă orienta în profesie, de a vă evalua capacitățile chiar și în etapa de absolvire. Prin urmare, din activitățile practice, trebuie să încerci să obții maximum de beneficii și să te arăți din partea cea mai bună.

Stagiul la întreprindere oferă absolventului următoarele oportunități:

De obicei, studenții sunt trimiși pentru stagii în organizații cu care instituția de învățământ are un acord. Activitățile principale ale companiei trebuie să corespundă specializării studentului.

Pentru studenti nu este interzisă alegerea independentă a bazei pentru implementarea activităților practice. Cu acordul conducătorului întreprinderii, este necesar să se obțină aprobarea instituției de învățământ.

Toate probleme organizatoriceîn practică revine administrației universității. Departamentul ar trebui să elaboreze mijloace de predare și un plan pentru trecerea acestora.

Studentul, la momentul dobândirii experienței practice, are următoarele responsabilități:

1. Purtați cu dvs. un jurnal și toate materialele însoțitoare.
2. Urmați în mod clar toate instrucțiunile mentorului desemnat.
3. Familiarizați-vă cu instrucțiunile interne ale întreprinderii privind protecția muncii și reglementările interne. Respectați-le cu strictețe.
4. Respectați programul de lucru stabilit la întreprindere, îndepliniți sarcinile care i-au fost atribuite și răspundeți de performanța lor de înaltă calitate.
5. Raportați despre munca depusă.

stagiar urmează un plan individual, ținând cont de caracteristicile fiecărei specialități. Pe perioada activității practice, programul trebuie implementat integral. Toate acțiunile reflectate în jurnal și raport, care trebuie protejat de manager. Se evaluează aptitudinile dobândite, despre care se pune o notă în caietul de note.

Cum să începeți să scrieți un raport

Indiferent de tipul de practică, sfârşitul acestuia este fixat prin raport. Acest document reflectă pregătirea profesională a viitorului specialist, calitățile sale de afaceri, cunoștințele dobândite.

Efectuarea calitativă a sarcinii este foarte importantă pentru student, deoarece locul de practică este selectat în conformitate cu viitoarea profesie. Adică elevul este plasat într-o atmosferă corespunzătoare specialității sale.

Atitudinea studentului față de sarcinile atribuite, responsabilitatea și perspicacitatea acestuia indică modul în care se va comporta în viitorul angajare.

Înainte de a începe să scrieți un raport, este necesar să studiați toate documentele legate de activitățile organizației, reguli, structura companiei . Elevul își descrie activitățile, nu numai folosind fișele postului, ci direct pe baza procesului de lucru.

Un specialist tânăr, bine pregătit, poate face recomandări procesului de lucru. Despre realizările și opiniile dvs. despre activitatea întreprinderii trebuie incluse în raport.

Toate informațiile sunt prezentate în conformitate cu standardele de raportare stabilite. Prin urmare, scrierea unui document începe cu studiul manual metodologic primit în instituție educațională.

Metodologia este instrucțiuni pas cu pas pentru a ajuta elevul să structureze documentul.

Un grant este eliberat la departament. Conține toate informațiile despre obiectivele practicii și regulile de întocmire a raportului.

Pe baza manualului de instruire se intocmeste un plan de actiune, cu el incepe redactarea documentului. Punctele planului sunt scopurile practicii. Pe baza acestora, studentul selectează informații cheie despre întreprindere, analizează fluxul de lucru și își face recomandările.

Este imposibil să redactezi un raport competent fără o implicare reală în activitatea de muncă. Prin urmare, trebuie să începeți cu partea practică, apoi scrierea unui document nu va fi nicio dificultate.

Orice întrebare de neînțeles poate fi clarificată direct cu mentorul sau alți angajați ai organizației. Pentru orice clarificare, puteți contacta curatorii. Acesta este un mentor fix la locul de practică și un supervizor direct din instituția de învățământ.

Nu încercați să schimbați structura raportului. Este general acceptat și nu complică, dar facilitează scrierea unui document.

Structura documentului

Urmând instrucțiunile, studentul este obligat să țină un jurnal zilnic. Acesta reflectă activitățile zilnice ale elevului:

• pentru a colecta informații;
• activități la locul de muncă;
• despre tipul muncii efectuate;
• despre realizări și experiențe.

Mentorul din organizație trebuie să vizeze jurnalul după finalizarea stagiului. Dacă acest lucru este prevăzut de program, supervizorul poate da studentului sarcini practice și, pe baza rezultatelor implementării acestora, poate pune note și comentarii în jurnal.

Jurnalul este parte integrantă a raportului de practică. Fără aceasta, sarcina nu este acceptată pentru verificare.

Structura documentului se formează pe baza manualului metodologic.

Pentru instituțiile de învățământ superior, elaborarea unui raport individual de program de practică nu este interzisă. Dacă universitatea folosește un sistem general acceptat, atunci structura raportului privind practica de producție este următoarea:

1. Pagina titlu.
2. Conţinut.
3. Introducere.
4. Parte principală.
5. Concluzie.
6. Aplicații.

Pot exista mici diferențe de structură, în funcție de tipul de practică.

Fiecare instituție de învățământ are un design standard pentru pagina de titlu. . Următoarele informații obligatorii trebuie introduse în el într-o anumită ordine:

• numele universității;
• departament, specialitate, curs, grup etc.;
• tema raportului și tipul acestuia;
• legătura cu șeful cabinetului;
• prenumele, numele și patronimul elevului;
• locația instituției de învățământ;
• anul depunerii documentului.

Schimbarea numelor elementelor planului sau transferarea acestora pe alte pagini care nu corespund conținutului este interzisă.

Introducerea este formată din manualul metodologic. Acesta subliniază scopurile și obiectivele practice pe care studentul trebuia să le îndeplinească. Este descris locul implementării activităților practice.

Partea principală conține două subsecțiuni:

• teoretic;
• practic.

Partea practică începe cu o descriere a indicatorilor tehnici și economici ai întreprinderii în care se afla studentul. Sunt descrise structura și documentația sa normativă. Urmează o secțiune cu calcule, o descriere a sarcinilor funcționale îndeplinite de studentul universitar.

Concluzia este cea mai importantă secțiune a raportului. În el elevul poate trage concluzii despre munca depusă, poate rezuma analiza finală a activităților organizației, descrie realizările lor la fața locului și formulează recomandări pentru îmbunătățirea activității organizației în ansamblu sau într-o zonă separată.

Apendice. Aceasta este secțiunea finală a documentului. La redactarea textului principal, elevul se poate referi la diverse aplicații. Sunt enumerate. Inițial în ordine este cel la care se duce primul link.

Un raport complet de practică trebuie să conțină următoarele documente:

1. Direcție de practică (Acest document este eliberat de universități și certificat prin semnătura și sigiliul organizației care a acceptat studentul pentru practică).
2. Jurnal de exersare. (Fără semnătura și sigiliul întreprinderii este considerată invalidă).
3. Contractul de trecere a practicii industriale.
4. Plan de practică de producție (defalcat clar pe zile și subiecte).
5. O mărturie sau o mărturie scrisă de un mentor din întreprindere. Acesta trebuie să fie certificat prin semnătura și sigiliul organizației.
6. Un proces-verbal de finalizare a unui stagiu, întocmit în conformitate cu cerințele instituției de învățământ.

Această listă se aplică tuturor tipurilor de practică și se aplică în mod standard în toate instituțiile de învățământ.

Tipuri de practică și caracteristici ale rapoartelor după acestea

În instituțiile de învățământ superior sunt oferite stagii de trei ori. Primele sarcini apar deja în primul an. Următoarele tipuri de activități practice sunt necesare pentru un student universitar:

1. Educational.
2. Productie.
3. Licenta.

Înainte de eveniment, liderul este obligat să transmită elevilor punctele principale ale procesului de învățare, să explice sensul și să formuleze sarcini cheie. Fiecare tip de practică are propriile caracteristici specifice și program de implementare.

Educational

Studenții pot câștiga experiență practică după primul sau al doilea semestru de studiu. Program sarcini practice dezvoltat de fiecare universitate în mod individual. În același timp, studenții nu sunt neapărat trimiși la nicio întreprindere. Cursurile se pot ține pe teritoriul instituției de învățământ, în atelierele sau laboratoarele acesteia.

Practica educațională ia mai multe forme:

• excursie. Viitorii specialiști vizitează întreprinderea, urmăresc procesul de producție;
• prezentare proprie. Studenților li se permite vizite individuale la organizație, comunicare cu personalul;
• ateliere. Ele pot fi efectuate atât într-o instituție de învățământ, cât și la o întreprindere.

Scopul său principal este dezvoltarea experienței practice și consolidarea materialului teoretic studiat.

Productie

Ea este organizat în al treilea, al patrulea an. Principal scopul sarcinii este de a permite elevului să studieze trăsăturile profesiei alese de el într-un loc de muncă real. Acolo, studentul este atașat de un mentor care își controlează activitățile, ajută la studierea fluxului de lucru din interior.

Un student universitar ar trebui să devină un asistent al unui specialist de frunte, de exemplu, un asistent al unui comerciant sau un manager de personal.

Licență

Acest tip de practică este înainte de a susţine teza. Acesta completează faza de învățare a elevului.

Scopul este de a obține informații pentru redactarea unui proiect de absolvire, de a se afirma ca tânăr specialist și de a dobândi abilități de comunicare în muncă.

Există diferențe metodologice semnificative între practica educațională și cea industrială. În primul caz studentul ajunge să cunoască proces comun, în al doilea - participă direct la el. Prin urmare, raportul de practică de studiu nu va conține o secțiune de practică.

Diferența dintre diplomă și practica industrială nu este atât de semnificativă. Practica prediplomă este un rezumat, un imbold către o activitate profesională de succes.

Protecţie

Când practica este finalizată și descrisă complet în raport, este necesar să se pregătească pentru apărarea acesteia. Pentru un student care a pregătit independent un document și a fost într-adevăr în practică, asta nu va fi greu de făcut.

Nici măcar nu trebuie să învețe sau să memoreze nimic. Experiență practică acumulată, colectarea și prelucrarea informațiilor primite memorie pe termen lung. Studentul universitar trebuie să fie bine versat în propriul său raport pentru a vedea informațiile necesare, dacă este necesar.

Înainte de apărare, merită să pregătiți un discurs. Formulează un raport competent de prezentare orală, care nu va dura mai mult de 15 minute. Ar trebui să conțină punctele cheie ale raportului, prezentate într-un stil de afaceri.

O prezentare completă și specifică a informațiilor va minimiza întrebările adresate de comisie.

Adesea pentru a proteja un document trebuie să pregătiți o scurtă prezentare. Este format din mai multe diapozitive, care nu vor fi absolut deloc dificile. Puteți pregăti și alte informații vizuale. Tabelele, graficele, listele și formulele dintr-o imagine vizuală ajută la o mai bună percepție a informațiilor.

bine scris raportul nu este o garanție a unui rating excelent. Aspectul, discursul susținut, prezentarea interesantă și raportul competent sunt cheia pentru apărarea cu succes a raportului.

Instituțiile de învățământ fac solicitări serioase studenților. Dar dacă abordezi munca cu atenție și responsabilitate, studiază și completează totul instrucțiuni, redactarea unui raport de practică nu va părea o sarcină foarte dificilă.

În acest videoclip, puteți vedea clar regulile pentru pregătirea unui raport privind practica de producție.

În orice universitate, în curs de învățare, studenții trebuie să facă un stagiu pentru a-și consolida cunoștințele teoretice și a dobândi abilități practice de lucru. Pe întreaga perioadă de studiu, aceștia urmează practică introductivă (educațională) și pre-diplomă. Sfârșitul stagiului necesită redactarea unui raport, care este însoțit de un jurnal și o descriere a locului de stagiu. Pentru a scrie singur un raport de practică, trebuie să cunoașteți caracteristicile fiecărui tip de practică.

Educațional sau practica introductivă devine primul test pentru elevi. Se promovează la cursul 1 sau 2. Scopul este de a consolida cunoștințele teoretice generale dobândite în cursul studiilor, precum și de a obține o idee generală a specialității alese. În timpul stagiului, studenților li se oferă posibilitatea de a se familiariza cu activitatea întreprinderii prin prelegeri și excursii, precum și de a vedea munca angajaților specializării alese.

Stagiu se desfășoară la cursul 3-4 și este următorul pas în însuşirea profesiei. Stagiarilor li se oferă posibilitatea de a studia activitatea întreprinderii din interior sub supravegherea unui curator, de a studia și analiza documentația și de a colecta materiale.

Practică de licență este etapa finală a învăţării. Pe baza informațiilor primite la întreprindere, va fi necesar. Raportul privind practica universitară este adesea al doilea capitol al diplomei și este o analiză a muncii întreprinderii.

Raportul privind activitatea întreprinderii trebuie să respecte cerințele programului de practică al universității dvs. (Vezi și:), de regulă, conține:

- plan calendaristic;

- jurnal;

- o descriere a locului de stagiu

- introducere;

- partea principală;

- concluzie;

- bibliografie;

- aplicatii

Pagina titluîntocmit după modelul din instrucţiunile metodologice. Pagina de titlu conține date despre numele universității, tipul de practică (educațional, introductiv, industrial, universitar), tema de practică, specialitate, student, lider, locul și anul de redactare.

Exemplu de pagină de titlu

Planul calendaristic este întocmit sub forma unui tabel, conține date despre tipul, calendarul și locul de muncă efectuat de dvs. la întreprindere. Uneori incluse în jurnal.

Un exemplu de program de raport de practică

Jurnal de exersare- similar cu planul calendaristic. Jurnalul este documentul principal, alături de raport, conform căruia elevul raportează despre implementarea programului de practică.

Stagiarul notează în fiecare zi ceea ce a făcut sau a studiat astăzi. Aranjează totul sub formă de masă.

Un exemplu de completare a unui jurnal de practică

Caracteristică de la locul de practică industrială, educațională sau diplomă ar trebui să reflecte date despre cunoștințele, abilitățile și abilitățile stagiarului. Despre nivelul lui formare profesională, calitățile personale, precum și despre munca și sarcinile pe care studentul le-a efectuat în timpul vizitei la întreprindere. Și, desigur, ratingul recomandat.

Studentul trebuie să primească o caracteristică de la conducătorul său și să o atașeze la raport. Dar, în practică, liderul transferă această responsabilitate asupra elevului.

Caracteristici eșantion de la locul de stagiu

Exemplu de conținut al raportului de practică

Introducere contine:

• informatii despre locul de stagiu;
• scopurile și obiectivele sale, care sunt indicate în ghid;
• obiectul și subiectul cercetării;
• evaluarea stării actuale a temei studiate;
• poate conține rezultatele așteptate ale stagiului.

Exemplu de introducere

Parte principală este împărțit în capitole. Conține părți teoretice și practice. Partea practică descrie structura și activitățile întreprinderii. Analiza este în curs. Sunt identificate aspectele pozitive și negative ale activității unei întreprinderi sau instituții. Sunt date toate calculele, graficele și tabelele.

Concluzie scrise pe baza materialului studiat. Conține răspunsuri la sarcinile stabilite în introducere. Include toate concluziile obținute în partea principală. Puteți include o evaluare a propriei activități și puteți oferi recomandări pentru îmbunătățirea activităților întreprinderii.

Eșantion de concluzie a raportului de practică

Bibliografie conţine toate sursele folosite în redactarea lucrării, inclusiv cele specificate în . conform instrucțiunilor metodice sau GOST. Poate include numele documentelor primite de la întreprindere, precum și literatura de reglementare, surse de internet.

Aplicații include orice date la care se poate face referire la redactarea lucrării, în textul lucrării. Acesta poate fi raportarea, structura organizatorică a întreprinderii, extrase din legislație, chestionare, desene, diagrame, tabele. Totul, documentele pe care le-ai găsit la întreprindere și care au fost utile pentru redactarea lucrării de raportare.

Scrierea unui raport de practică pe cont propriu este foarte interesantă și informativă. Dar dacă aveți dificultăți la scris sau nu ați reușit să finalizați un stagiu la întreprindere, puteți oricând să apelați la specialiștii noștri pentru ajutor și să obțineți sfaturi calificate.